Visie zonder actie is een droom

We zijn bezig met een strategie safari. Hier nog eens wat andere geluiden, met wat meer actualiteit.

Naar ik denk is er weer een toenemende belangstelling voor strategisch management en dat kan een gevolg zijn van verschillende trends. Toenemende concurrentie in de meeste industrieën heeft het voor sommige bedrijven moeilijk gemaakt om te concurreren. Modern en goedkoper transport en communicatie hebben geleid tot toenemende wereldwijde handel. Technische ontwikkeling hebben geleid tot versnelde veranderingen in de wereldeconomie en macht aan een paar grote partijen die economy of scale inzetten. Veel perspectieven op strategisch management en het strategisch managementproces zijn naar voren gekomen de afgelopen jaren.. De manier van kijken naar strategisch management kan je vanuit drie perspectieven zien: (1) het traditionele perspectief, waarin de firma gezien wordt als een economische entiteit. (2) het op middelen gebaseerde beeld van de onderneming, waarbij de firma gezien wordt als een set van resources, skills en capabilities. (3) de stakeholder aanpak, waarbij de firma gezien wordt als een netwerk van relaties tussen de firma en zijn stakeholders.

Nog even kort de historie van Strategisch Management

Toen het gebied van strategisch management in de tweede helft van de 20e eeuw begon te ontstaan, leidden geleerden zwaar van het veld van de kijk op de economie. Veel van het economische onderzoek in die tijd was gericht op bedrijfstakken als geheel, en sommigen gingen er zelfs van uit dat individuele verschillen tussen bedrijven er niet toe deden. Andere gebieden hadden ook invloed op de vroege strategische managementgedachten, waaronder marketing, financiën, psychologie en management. De academische vooruitgang was in het begin langzaam en de grote adviesbureaus begonnen hun eigen modellen en theorieën te ontwikkelen om aan de behoeften van hun klanten te voldoen. Geleerden namen gemakkelijk veel van deze modellen over in hun eigen artikelen en boeken.

Uiteindelijk begon er een consensus te ontstaan over wat onderdelen zijn in het strategische managementproces. Het traditionele proces voor het ontwikkelen van strategie bestaat uit het analyseren van de interne en externe omgevingen van het bedrijf om te komen tot de sterke en zwakke punten van de organisatie, kansen en bedreigingen (SWOT ). De resultaten van deze ‘situatieanalyse’, zoals dit proces soms wordt genoemd, vormen de basis voor het ontwikkelen van missies, doelen en strategieën. Over het algemeen moet een bedrijf strategieën selecteren die a) profiteren van de sterke punten van de organisatie of b) neutraliseren of het overwin van de organisatorische zwaktes en bedreigingen. Nadat strategieën zijn geformuleerd, worden plannen voor de uitvoering ervan opgesteld en uitgevoerd. 

Bewuste strategie versus ‘Emergente of Opkomende’ strategie.

Plannen opstellen en uitvoeren dus. Dit haakt dan in op de traditionele manier van denken over strategieformulering die de opvatting heeft dat managers reageren op de krachten om hun heen en intern door beslissingen te nemen die consistent zijn met een vooropgezette strategie. Met andere woorden, strategie is opzettelijk. Opzettelijke strategie houdt in dat managers van plan zijn een beoogde strategische koers te volgen. In sommige gevallen komt strategie echter simpelweg voort uit een stroom van beslissingen. Managers leren onderweg, wie heeft niet meegemaakt dat een besluit van een manager de dag erna geheel anders kan zijn omdat de manager er nog eens een nachtje over heeft nagedacht, of op de golfclub een andere tip kreeg.. Een Opkomende strategie is er een die niet was gepland of bedoeld. Volgens dit perspectief leren managers wat een proces van vallen en opstaan zal zijn. Voorstanders van deze visie betogen dat organisaties die zich beperken tot handelen op basis van wat al bekend of begrepen is, niet voldoende innovatief zullen zijn om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren. Neen want tegen de tijd dat je uitgedacht bent heeft je concurrent het al op de markt gebracht.

Ondanks dat je dan denkt maar met de stroom mee te gaan en alleen maar nieuw en disruptive te zijn is het denk ik ook geen goed idee om doelbewuste strategie te verwerpen. En goed voorbeeld hier is Steve Jobs, die tegen de stroom in volledig focus op het product had en de klant bij wijze van spreken bijzaak vond.

Visie zonder Actie is een droom, Actie zonder Visie is een nachtmerrie

En anno 2019? – Stop met visie stuff!

Als we denken aan grote strategen in de geschiedenis, van Sun Tzu tot Alexander de Grote tot Napoleon tot Patton, denken we aan meesterschaakspelers, leiders die tijdloze principes personifiëren en twee of drie zetten vooruit kunnen denken. Ik rook met plezier sigaren om zo de grote Churchil na te doen.

Strategie is het sexy deel van het bedrijfsleven, waar saaie Word-documenten en eindeloze Excel-spreadsheets plaatsmaken voor glorieuze PowerPoint-decks. Hier eindigt de sleur en kunnen generaals achteroverleunen en hun plannen voor wereldoverheersing formuleren. Die dagen zijn voorbij. Nu is strategie meer een spel dat op World of Warcraft lijkt dan een spel van koningen. Je wint nooit echt, maar bent altijd op zoek, verwerft onderweg nieuwe vaardigheden en middelen en zoekt voortdurend naar de volgende uitdaging.

….Maar what about de People, Planet Profit gedachte? Niet meer alleen voor de euro’s maar voor het groter goed. Veel les heb ik gegeven op Marketing of Social Business. Wel business, maar voor de ‘goede redenen’.

Discussie met studenten. Hieronder wat ik me afvraag.

Het laatste dat we nu nodig hebben, is een visie is mijn stelling. Veel strategieën beginnen met een visie. En soms kan een duidelijke visie het management echter blind maken voor de markt. En vaak is een visie beperkt houdbaar. Het werkt een tijdje en overleeft dan het nut ervan. Dat was het geval met het idee van Jack Welch dat elk bedrijf nummer één of twee in zijn categorie zou moeten zijn of verlaten. Het heeft de bedrijfsstrategie een tijdje gestuurd, totdat duidelijk werd dat de evaluatie net zoveel te maken had met de definitie van ‘in welke business zitten we’ als met echt succes.

Wat dan wel?

  • Een visie die een paar weken geldig is? Dat maakte ik mee bij een paar bedrijven.

Zonder een visie, en alleen klant focus, zeg beter focus op de geldbuidel van de klant?

Of is strategie maken, een ‘Strategische Dialoog’ zo benaderd Berenschot, het bekende organsiatie advies bureau, het. Men schrijft: ‘De Berenschot Strategische Dialoog® beschouwt strategievorming als een leerproces met vele betrokkenen, die in een dialoog de benodigde analyses maken, strategische alternatieven ontwikkelen en de uiteindelijke strategische keuzes bepalen.’

McKinsey ziet het in een van zijn whitepapers zitten in vijf punten:

  • conceptual framework
  • strategic thinking capabilities
  • proces van afwegen van belangen
  • performance review systeem
  • motivatie systeem en leiderschaps cultuur die strategisch denken promoot.

Afsluitend

Heeft mijn voorkeur de gedachte dat het 1% inspiratie is en 99% transpiratie.

Rudolph

#strategisch management #borrelgesprek #inclass assignment


Bronnen

McKinsey, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/thinking-strategically)

Advertisements