Richardo Semler

Management goeroe – Richardo Semler

Versie 1 november 2020

Achtergrond

Opvolger van vader en deed het geheel anders. Zijn vader was een immigrant in Brazilië die een firma oprichtte Semco genaamd. De vader deed het goed en kon zijn zoon naar Harvard laten gaan waar Richardo bedrijfskunde studeerde. En na zijn studie lande die in de rol van opvolger van zijn vader, als CEO van Semco. Zelf ik heb ik daar niet zoveel mee, dan zoon volgt vader op maar goed. Het is overigens wel een goed lopende consultancy en investering business dat familiebedrijf als cliënten tak, maar dat is voor een ander moment eens.

Wat in Richardo zijn geval bij me pleit is dat hij een de organisatie geheel anders ging inrichten over de vrijwel gehele organisatie. Dat ging wel met ruzie gepaard, Richardo wilde het zijn manier doen, zijn vader was tegen en na discussie gaf de vader Richardo de firma. De firma was bezig met een daling in omzet en het ging niet heel goed.

RR note: ben heel veel in Brazilië geweest, tien jaar lang een paar keer per jaar en het blijft voor me apart dat zo een nieuwe werkwijze daar begonnen is populair te raken in de wereld….. 

Ricardo was toen 21. Hij ontsloeg op de eerste dag 60% van de topmanagers zo gaat het verhaal. En toen hij 25, toen begon pas waar hij bekend om is geworden: een balans zoeken tussen werk en privé. Hij was op zijn 25e ziek en dat was de drijfveer voor zijn anders denken. Richardo bedacht toen dat hij een gedecentraliseerde managementstructuur wilde hebben. En dat werd in de eerste fase geen succes. Wel werkte dit toen Richardo op de innovatie toer ging. Als snel werden er afdelingen gemaakt die vrij zelfstandig konden opereren en die in korte tijd de bulk van de omzet gingen uitmaken. 

Intermezzo: eenzelfde verschijnsel zag je jaren geleden in Nederland. De oprichter van het softwarebedrijf [RR: even naam kwijt, nog invullen] splitste de firma steeds op als het aantal medewerkers boven de 50 uitkwam.

Van 5 miljoen dollar per jaar groeide de omzet naar 400 miljoen een paar jaar later. We spreken over de jaren rond 2005. Dit kwam door diversificatie, dus het breder in de wereld staan van de activiteiten. Focus op wat waarde toevoegt en daarin ook weer breed kijken. Van het investeren met durfkapitaal tot het verbeteren van fabrieken.

Waarom bekend?

Een bedrijf te starten in Brazilië dat heel succesvol was met een jaarlijkse omzetgroei van 40%. En dat met een organisatiestructuur die revolutionair was. Iedereen mocht maar doen wat die zelf wilde. Afijn… dat is niet helemaal zo, maar klinkt zo. Lees verder.

Zijn boek ‘Het weekend van zeven dagen’ heeft een aantal leuke vragen. Ik neem ze over uit het boek en daarvan de start van de hoofdstukken.

Deel 1 – In Evenwicht.

1. Waarom kunnen we op zondag wel e-mals beantwoorden, maar op maandagmiddag niet naar de film?
2. Waarom kunnen we de kinderen niet meebrengen naar het werk als we het werk wel mee naar huis kunnen nemen?
3. Waarom denken we dat het tegenovergestelde van werk vrije tijd is, terwijl het in feite nietsdoen is?

Deel 2 -Succes en geld zijn verre verwanten.

1. Waarom moeten mensen vasthouden aan de carrière die ze als onwetende pubers hebben gekozen?
2. Waarom kun je met geld geen succes kopen, terwijl iedereen succes in geld afmeet?
3. Waarom vergaren miljardairs gretig geld, om het vervolgens weg te geven aan ongrijpbare ideeën als de wereldvrede?

Deel 3 – Management door (o)missie

1. Waarom zeggen we tegen onze werknemers dat we ze vertrouwen en controleren we hun werk en fouilleren we ze als ze naar huis gaan?
2. Waarom lijkt ons op maat gesneden en met zorg opgestelde credo op dat van alle anderen?
3. Waarom eisen we als volk democratie en zijn zelfs bereid ervoor te vechten, terwijl we gedwee aanvaarden dat we onze eigen baas niet mogen kiezen?

Deel 4 – Een lange rij rattenvangers

1. Waarom hebben we een kuddegeest en volgen we schapen die wolven blijken te zijn?
2. Waarom denken we dat we zijn toegerust om scholen, artsen en gemeenteraadsleden te kiezen, maar geloven we niet da we onszelf op het werk kunnen aansturen?
3. Waarom zijn we voortdurende op zoek naar redders en helden die ons moeten leiden?

Deel 5 – Dolende naar de toekomst

1. Waarom denken we dat de toekomst in ‘Gods handen ligt’ en plannen we vervolgens elk moment van die toekomst van tevoren?
2. Waarom denken we dat intuïtie waardevol en uniek is, maar zien we er geen rol voor weggelegd als officieel bedrijfsinstrument?
3. Waarom vinden we dat een goed leven een leven van moment tot moment is, zonder ons te veel door verleden of toekomst te laten beïnvloeden en zijn we vervolgens het grootste deel van ons beroepsmatige leven bezig met historische gegevens en toekomstige budgetten?

Concepten

Het ‘ontwerpen’ organisaties zonder de traditionele regels.

Concepten in de praktijk

Dat in de praktijk het zo is dat betrokken medewerkers harder werken, dat lijkt me wat een open deur… En als je ze winstdeling geeft in ruil voor salaris korting, tja… dan vervang je de relatie tussen arbeid die salaris geeft in ondernemers risico dat potentieel winst en ook verlies kan geven. 

Wat me wel erg aanspreekt dat Richardo graag zag dat werknemers op verschillende afdelingen gingen werken en in verschillende functies. In mijn werkleven heb ik mijn medewerkers er steeds toe aangezet om de twee jaar van rol te veranderen. Ik had een heel sterk ontwikkelde ‘job-rotation’ filosofie. En je kan het medewerkers navragen, dat gaf vaak aanleiding tot een hoge mate van tevredenheid en begrip voor mekaars werk en uitdagingen daarin.

Werk en privé. Als je in je privéleven ook nog wat werk doet, zoals mail lezen of zo, dan vond Richardo dat je omgekeerd op je werk ook privé dingen zou moeten mogen doen. Je eigen werktijden bepalen was een van die dingen. De gedacht is dat mensen als ze zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk, ze dat gemotiveerder en beter zullen doen. 

Kies zelf je visitekaartje. Kies je eigen titel op je visitekaartje. Wat je nodig hebt om je werk goed te doen. 

Gelijkheid. De manager wordt gekozen door de medewerkers. Die kiezen iemand waar ze van denken te kunnen leren en die de groep gaat helpen beter te worden.

Beslissen bij meerderheid. Ieder besluit komt alleen in actie als de besluitvorming zo gedaan is dat iedereen het eens is. Dus werken naar consensus. Of in elke geval de meerderheid van de stemmen. Richardo is wel de meerderheid aandeelhouder maar zegt en doet alsof dat niet zo is en probeert ver weg te blijven van besluiten die hij zou moeten nemen.

Iedereen kan alles worden. Dit spreekt me ook aan. Voldoe je niet, probeer een andere functie zo is de gedachte. Hoe gaaf is dat?!

Korte termijn is focus, niet langere termijn. Hmmm… dit klinkt in mijn oren als iets van deze tijd, dat men bij Semco dus gestart is al wat jaren eerder. Maak alleen plannen voor de komende zes maanden, niet langer zo denk Richardo. Je moet soms wel dingen meer tijd geven om ze mogelijkheid van succes te geven, maar doen moet er wel regelmatig geëvalueerd worden.

Raakvlakken met andere theorieën

Niet veel raakvlakken. Veel raakvlakken zijn er niet… of het moet zijn dat ze in geheel niet passen bij de standaard theorieën van management voeren.

Mensenwerk. Een raakvlak met focus op mensen is er duidelijk wel. Die gedachte zien we bij een aantal andere managementgoeroes ook terug (student: welke ook weer?)

Concept heden ten dage

Anno 2020. Met de corona crises nu, denk ik dat de gedachte van het zonder vaste leiding te doen moet kunnen passen. Leiding is toch vaak nog steeds gezet op het rondlopen, een soort ‘management by walking around’, maar dat hebben we veel minder. Dus eigen verantwoordelijkheid nemen als werknemer en je daar ook in bevestigd zien en ‘empowerd’ dat is in deze tijd van remote work goed van toepassing.

Kijk ook naar Semco Style Institute die de werkwijze van Semler bestudeerd worden en toegepast. Of Leadwise waar je online leerd over mens gestuurd management.

Wat kan je met deze theorie nu en in welk vak?

Finance&Control

Controle op personeel dat er soms is. Wat denk je daarvan?

Bedrijfskunde

• Het besturen van de organisatie zonder leiding. Hoe ga je dat aanpakken? 
• De firma steeds opsplitsen als die meer dan x personen heeft, hoe lijkt je dat?

Business IT & Management

• Nog invullen

Commerciële Economie

• Nog invullen

HRM

• Hoe werkt personeel zonder leiding? Wat voor beoordelingssystemen zijn daarvoor beschikbaar?
• Hoe aanwezigheid te meten als iedereen vrij is te doen wat die wil. En is dat meten nodig? Is dit zoiets als Management by Objectives?

Vaste gegevens

Geboortejaar: 1959 in Sao Paulo

Bekend om: Zie boven

Bekendste werken: Maverick (1993) en The Seven-Day Weekend (2003)

Werkvorm die mogelijk te gebruiken zijn in lessen

Assignment suggestie 1

Hoe zie je besluitvorming verlopen in jouw firma. Kijk naar de oprichter en baas van Twitter, die twee firma’s runt en bekend is dat hij veel vrije tijd neemt en besluiten overlaat aan zijn medewerkers. Of de Amazon CEO die besluit op grond van argumenten die in een memo zitten. 

Rudolph Regter

Versiebeheer

2e versie: 1 november 2020

1e versie: oktober 2020

#strategisch management #leiderschap #leadership #organisatie #besluitvorming