Een klaverblad organisatie

Veel van de auteurs rond strategisch management komen uit Amerika, waarschijnlijk gewoon omdat daar een hoge concentratie van bedrijven is.

Bij mijn zoektocht naar auteurs buiten Amerika, kwam ik op Charles Hardy, een voormalig bestuurder van Shell, en daarmee wellicht een oud college van de andere bekende Nederlander die met strategie naam heeft gemaakt, Arie de Geus. Charles is geboren in Ireland en in dat land is de ‘Shamrock’ erg bekend. Dat klaverblad is meteen ook de naam van zijn theorie.

Charles sprak over een ‘klaverblad organisatie’ en schreef daarover in een publicatie uit 1989, genaamd ‘The Age of Unreason’, een mooie term, die ik nog meer zal gebruiken in deze tijd van ‘Fake news en het failliet van betrouwbare feiten als sturing van mensen’. Dat boek schreef hij toen hij professor was aan de London Business School en het boek werd door de Time gezien als een van de 25 meest ‘Influential Business Management Books’. Het boek kreeg terug meer aandacht in onze tijd met de opkomst van internet, outsourcing naar lagelonen landen en de explosie van social media. Want deze ontwikkelingen verplichten denk ik het loslaten van een alleen topdown organisatie structuur.

Het klaverblad is een post-adhocratische structuur die de groeiende flexibiliteit en fragmentatie van veel moderne organisaties weerspiegeld. Let op, dat schreef hij nu zo een 20 jaar geleden… toen waren er nog niet ZZP’rs en zo… Toen al gaf Charles aan dat technologie en de daling van vaste arbeidscontracten zouden verplichten afscheid te nemen van de bestaande regels en aanzetten tot experimenten met andere manier van samenwerken. De mensen in de klaverblad organisatie worden gegroepeerd in drie verschillende delen.

De eerste is is de kern van het personeelsbestand van voltijdse managers en beheerders, die hard werken en goede betaald worden maar gering in aantal zijn.

Dan is er het contractuele randgebied, contractanten die worden aangenomen als het bedrijfs capaciteits tekort heeft zonder dat ze vallen onder overhead. Ze krijgen een vergoeding om een bepaald resultaat af te leveren, maar het is mogelijk dat het bedrijf geen controle heeft over hun methoden.

Als derde zijn er flexibele werknemers, parttimers en tijdelijk personeel. Deze worden ingezet voor ondersteunende taken waar minder voor betaald wordt en men betaald voor de kernwerknemers.

Ruimere context: dit past in relatie tot ‘Adhocratie’, zie bij leiderschap stijlen.

Note RR: Dit sluit aan bij een organisatievorm die ik jaren geleden leerder kennen waarbij een kabel/media firma uitsluitende de kern werkzaamheden deed en alles, inclusief marketing uitbestede aan derden.

Mogelijke werkvorm/huiswerk

Zoek de verhouding van flex werkers en vaste mederwerkers uit bij jouw firma. En wat is de logica achter dat beleid. Kan je verschil zien met een afdeling klantenservice die vaak een grote flexibele schil wil hebben dan andere afdelingen. En is flexibel moeten zijn niet een gevolg van niet goed plannen. Of van extreme marktverschillen? Discussie hier.

Bekenste uitspraak

‘Naarmate de monolithische ‘paleistructuren’ van bedrijven verdwijnen, belanden we in een wereld van tenten’. – Charles Handy, 1989.

Rudolph

#strategischmanagement

Links

Naar de beschrijving in Wiki