Hieronder een overzicht van theorieën en modellen. Er zijn vele boeken en sites die ook overzichten hebben. Deze heb ik meer voor mezelf gemaakt, opdat ik ze allemaal weer scherp in mijn hoofd krijg, maar dacht ze ook online te zetten, wie weet heeft iemand anders er ook nog wat aan.
- 1. Modellen en theorieën bieden mogelijke verklaringen voor natuurlijke verschijnselen.
- 2. Modellen kunnen dienen als de structuur voor de stapsgewijze formulering van een theorie.
- 3. Theorieën kunnen de basis vormen voor het maken van een model dat de mogelijkheden van de geobserveerde onderwerpen laat zien.
- 4. Modellen kunnen worden gebruikt als een fysiek hulpmiddel bij de verificatie van theorieën.
Maar wat het verhaal ook is, studenten krijgen te horen dat ze theorie en modellen moet gebruiken, dat doen ze dan ook, maar wat mij betreft mag het zoeken naar modellen niet te lang duren, liever die tijd steken in de modellen en theorie gaan begrijpen en kunnen toepassen.
** AAAAA
Adhocratie
Kern: Voor georganiseerde structuren is adhocratie het tegengestelde van bureaucratie. Het is ongestructureerd, gedecentraliseerd en in theorie responsief. In een burocratie is de structuur belangrijker dan de mensen. Een adhocratie is ontworpen om het beste uit de mensen te halen.
Rond 1968 en dook op in het werk van de Amerikaan Warren G. Bennis een theoreticus over leiderschap. In The Temporary Society schreef jij samen met Phiip Slater het bedrijf van de toekomst. Dat was in 1968. Hij voorspelde dat het zou steunen op alerte en flexibele projectteams in een structuur die hij ‘adhocratie’ noemde. De Latijnse uitdrukking ‘ad hoc’ betekend ‘voor dit doel in het bijzonder’, hoewel deze tegenwoordig ook als bijbetekenis ‘implovisatie’ heeft.
Bedenker:Warren G. Bennis.
Ontwikkelingen op dit model:
Alvin Toffler met zijn boek ‘Future Shock’ in 1970.
Henry Mintzberg met zijn boek ‘The Structuring of Organizations’ in 1979. Daarin beschrijft hij vier fundamentele typen van bedrijven.
Toepassing:Op het denken over organisatie structuren.
RR’s gedachte:
Tags:strategisch management, organisatiekunde,
** BBBBB
Balance Scorecard
Kern: De Balance scorecard beschrijft de theorie van uw strategie. U gelooft dat als u A doet, B zal gebeuren. Daarom moet u nu via uw feedback systemen toezicht beginnen te houden op de strategie, de hypothese testen. U moet zich altijd afvragen: als ik A doe, gebeurt B dan? – aldus David Norton, 2001
Vier gezichtspunten: Van de Klant, Vanuit het bedrijfsproces, Van Leren, Van Groei. Deze vier geven een evenwichtige kijk op de organisatie.
Of ook: ‘je kan niet alleen met een auto rijden door alleen te vertrouwen op de achteruitkijkspiegel’, zo zei Kaplan.
Je kan niet verbeteren wat je niet kan meten.
Bedenker: Robert S. Kaplan en David Norton in 1992. Kaplan is professor aan de economische hogeschool van Harvard. Norton is een consultant en leidt BSCol, het bedrijf dat ze samen hebben opgericht.
Ontwikkelingen na dit model: Het meten op zich ziet men daarna als iets noodzakelijks, maar meer als katalysator voor verandering. Door cijfer alleen gaat iets niet veranderen het zijn de mensen en culturen die de verandering mogelijk maken.
Toepassing: Als management- en als een meetsysteem. De feedback van de scorecard kan je gebruiken om de implementatie van een strategie aan te passen of de strategie zelf.
Een inschatting die indertijd werd gemaakt is dat rond de 40% van de bedrijven uit de top Fortune Top 1000 deze methode gebruikt.
RR’s gedachte: Als performance management systeem en zo aardig, maar heb het vaak als in detail doorgevoerd systeem gezien en dat schiet zijn doel voorbij denk ik. Dus als instrument dat me ruwe schetsen geeft waarna het me met name helpt voor de analyse. En dan een meer holistische kijk op je strategie en sturing zetten.
Tags: #strategisch management #performancemanagement #KPIs
**
Benchmarking
Kern:Kijk naar een ander en vergelijk je daarmee. Het is een prestatienorm.
Bedenker:De firma Xerox zo rond de jaren zeventig. En ook het Internationale Motorvoertuigenprogramma dat liep van 1985 tot 1990 en werd uitgevoerd door het MIT.
Ontwikkelingen na dit model:Het beleid en de praktijken van anderen imiteren heeft een gevaar in zich. De onderlinge afhankelijkheden moet je blijven zien, dus bij jou een afdelingen benchmarken met die van de concurrent kan inzichten geven, maar haal het niet uit zijn verband.
Toepassing:Verbeter programma’s. Aanpak: kijk intern en extern. Vergelijk met je eigen markt en eventueel een vergelijkbare andere industrie. Kies de benchmark, kies een verbeter team, analyseer, kies meetmethode, verzamel gegevens, bepaal gap, plan een verandering.
RR’s gedachte: Fijne tool voor studenten om zaken in een context te zetten en ‘rules of thumps’ aan te leren. Daarna licht bijhouden en verder doorgaan op het zien van het bos en niet voornamelijk de losse bomen.
Deze veel toegepast om de veertien en meer landen waar we overzicht over hadden te vergelijken en de CEO’s en CMO’s in de landen bruikbare gereedschappen te geven om hun operatie te verbeteren. Dit zowel vanuit een HQ rol als lijn verantwoordelijkheid.
Tags: #performance management #strategisch management
**
Blue-Ocean strategy, of de Blauwe-oceaan strategie
Kern:Firma’s zitten vaak in de rode zee van concurrentie, een zee vol beukende bloederige oceaan. Kijk eens verder, naar de blauwe oceaan waar nog geen concurrentie is.
Gedacht zou zijn dat je voornamelijk met waarde creatie bezig gaat en dat waarde-innovatie je in de blauwe oceaan brengt.
Bedenker:W. Chan Kim en Renee Mauborgne.
Ontwikkelingen na dit model:[nog opzoeken]
Toepassing:[nog invullen]
RR’s gedachte:Aardig metafoor, verder heb ik er niet veel mee. Out of the box thinking, innovatie, etc, blabla. Vast onderdeel van goede strategie vorming zou ik denken. Zijn een paar leuke filmpjes over te zien, verder business as usual voor me.
Tags: #strategisch management #innovatie
**
Boston-Matrix
Ook bekend als de ‘groei-aandeel-matrix’. Of als ‘BCG matrix’.
Kern: Plaats producten in een van de vier kwadranten met marktgroei op de x as en je relatieve marktaandeel op de Y as. Door dat te doen kom je te weten welke producten je Ster zijn (hoog en hoog) etc. Het plaatje maakt dit het snelste duidelijk.
De Boston-Matrix heeft een hele cultuur van bedrijfskunde gevoed en help strategische planning vorm te geven, bedrijfsrationalisatie etc.
Bedenker: Bruce Henderson in de jaren zestig. Bruce werkte bij de Boston Consultancy Group op dat moment en ontwikkelde het model daar.
Ontwikkelingen na dit model: General Electric heeft het model met McKinsey consultant verder gedetailleerd. De as van relatieve marktaandeel werd vervangen door een bredere indeling van de ‘concurrentiekracht’ waar je vele zaken in kan brengen zoals merksterkte, klantentrouw, distributiesterkte etc. De andere as is dan ‘marktaantrekkelijkheid’ waar je kenmerken als marktgrootte, marktwinstgevendheid, prijsontwikkeling etc. Dit model noemt men het ‘G.E. multi factoral model’.
Het model heeft een zwakte als je het model te absoluut neemt, dat is gebleken in de jaren zeventig tijdens de olliecrash. Bijvoorbeeld omdat het groeipercentage slecht een van de vele aantrekkelijkheden van de markt is.
Toepassing: Om producten uit een portfolio te analyseren en te beslissen wat je er mee wil gaan doen in de toekomst.
RR’s gedachte: Een super handige tool die vele toepassingen kent.
Tags: #marketing #productmanagement #strategisch management #KPI
**
Business Process Reengineering
Kern: Bekijken van het hele bedrijf vanuit vogelvlucht en probeerd de silo’s van afdelingen open te breken.
Er is geen standaard handleiding voor BPR.
Bedenker: Michael Hammer en James Champy in 1993, in hun boek ‘Reengieering the Corporation’. Eerder al schreef Hammer een essay in 1990 getiteld ‘Reengieering work: don’t automate, obliterate’. Zijn stelling was dat bedrijven werk dat geen waarde toevoegd meoten kwijtraken in de plaats van automatiseren.
Ontwikkelingen na dit model: Men vindt dat de onderliggende principes verstandig, maar de grote vlucht die het model nam is weg. We kijken nu meer aan de integratie van de onderdelen.
Toepassing: Bij oudere bedrijven die zijn vastgeroest. Er is een keur aan bedrijven, zoals IBM, Procter & Gamble, General Motors, die hebben gesteld dat BPM ze erg geholopen heeft om succes te boeken.
RR’s gedachte: Leuk onderwerp, zeker vanuit een automatisering gedachte. Wat automatiseer je of kan gewoon nog in een kaartenbakje blijven, of moet je helemaal niet meer doen. Minder ruis, minder geldverspilling. Doet denken aan een firma in mijn Nestor Business Parc.
Tags: #KPIs #performance management #strategisch management
** CCCCC
Capability Maturity model
Kern:De ontwikkeling van een planningproces door zijn ontwikkeling heen. Strategisch management is daarbij de hoogste graad. De fasen zijn: Financiel planning, dan Forecast based planning, dan Extern georienteerde planning en als laatste Strategic Management waarbij door de hele firma strategisch denken plaatsvindt met een goed samengestelde strategic framewerk.
Bedenker:McKinsey in de zeventiger jaren.
Ontwikkelingen na dit model:[nog verder uitwerken]
Zie hier ook Philip Selznick met zijn term ‘distinctive competence’ uit 1957, waarbij hij beschreef hoe de marine zich kan onderscheiden van anderen. Hij beschreef ook de koppeling tussen externe en interne omstandigheden.
Toepassing:Vanuit C level met de rest van de organisatie.
RR’s gedachte:[nog doen]
>> dit door studenten laten uitwerken.
Tags:#strategisch management #organisatiekunde #huiswerk
Complexiteit kosten
Kern:Hoe meer je klanten geeft wat ze vragen, hoe complexer je producten worden, hoe meer kosten, complexiteitskosten.
Bain & Company ontdekte dat de inkomsten van bedrijven met de ‘laagste complexiteit’ bijna twee keer zo snel groeiden als die van hun gelijken in de groep van 75 bedrijven uit een dozijn aan sectoren. Ze voegde toe dat inkomstengroei veel meer verbonden leek met het niveau van de complexiteit dan met de bedrijfsomvan.
Bedenker:Willem van Ockham met zijn ‘Ockham scheermes’ uit de veertiende eeuw.
Ontwikkelingen na dit model:aa
Toepassing:aa
RR’s gedachte:Spreekt me erg aan. Bij UPC hebben we een grote actie gedaan Europa breed om oud product/markt combinaties te schrappen, een grote operatie die vooral veel ook politieke gesprekken gaf van bijvoorbeeld product managers die hun product, ‘hun kindje’ nog in de markt wilde houden.
Tags:#strategisch management #product management #KPIs
Context mapping
Kern: Context mapping geeft je inzicht in de wereld om je heen, wat er nu gebeurt en welke trends er verwacht worden, wat je als team of organisatie in acht moet nemen. (Pluijm, 2018)
Bedenker:
Ontwikkelingen na dit model:
Toepassingen: Contextmapping is een methode om inzicht te verkrijgen in de leefwereld, emoties en behoeften van de échte mensen achter de klanten, waardoor de industrie hun producten en diensten hierop kunnen laten aansluiten. Middels generatieve technieken en intensief contact met de klanten wordt hun leefwereld in kaart gebracht. (Kistemaker, 2018)
RR’s gedachte: leuk om te doen, essentieel bij luisteren.
Creatief werk
Wat rommel notities: In een artikel in The New York Times zegt David Brooks ‘dat grote creatieve geesten denken als kunstenaars, maar werken als boekhouders’. Ook Mason Currey, een journalist die vijftig jaar lang de gewoontes van grote denkers en schrijvers in kaart heeft gebracht vond dat.
**
**DDDDD
Decentralisatie
Kern:In de oude jaren was General Motors een centraal geleide organisatie en de grootste autofabrikant in de wereld. Het domineerde daarmee ook de wereld van management inzichten en was langer dan een halve eeuw de maatstaf voor concepten rond een moderne onderneming.
Nu grootste innovatie was decentralisatie.
Afdelingen vormen en decentralisatie duwen verantwoordelijkheden en het niveau waarop besluiten kunnen genomen worden naar beneden, naar waar het contact met klanten dichterbij is.
Strategie scheiden van tacktiek.
Nu de norm. De ‘M-vorm’. Waarom? Omdat het voordelen bood voor efficiëntie.
Bedenker: General Motors met Afred P. Sloan en later Peter Drucker.
Ontwikkelingen na dit model: General Motor deed met Alfred P. Sloan een project rond het heruitvinden van de organisatiestructuur, maar het was Drucker die het analyseerde en er over schreef voor het grotere publiek in zijn ‘Concept of the Corporation. Sloan volgde met zijn boek ‘My Years with General Motors’
! Bill Gates beschreef dit boek als ‘waarschijnlijk het beste boek om te lezen als u maar een boek over zakendoen leest’.
Toepassing: [nog invullen]
RR’s gedachte:
>> note RR: meer lezen en schrijven over Sloan zelf.
>> aanvullen met multifunctionalisme van Alfred Chandler.
Tags:#strategisch management #organisatiekunde #
**
Diversificatie
[deze later nog eens vullen uit Kotler en Verhage]
Kern:aa
Bedenker:aa
Ontwikkelingen na dit model:aa
Toepassing:aa
RR’s gedachte:aa
Tags:
***
DMADV methode
Definiëren, meten, analyseren, design en verifiëren. Onderdeel van de Six Sigma methode, zie ook daar. oor Mot
**EEEEE
Ervaringscurve
Kern: Hoe meer dat je iets doet, hoe minder het dat je zal kosten.
‘Het effect van de ervaringscurve kan in elk bedrijf worden opgemerkt en gemeten, in elke sector en bij elk element van de kosten, overal’ – Bruce Henderson, 1973.
Ook: ‘De kosten dalen niet automatisch. Er is management voor nodig’. – Bruce Henderson.
Bedenker: T.P. Wright die de Amerikaanse vliegtuigindustrie bestudeerde.
Ontwikkelingen na dit model: zit tegen de logica van schaalvoordelen, ‘economy of scale’ aan.
Walter Kiechel schreef er over in 2010 dat de ervaringscurve verschillende inzichten geeft:
- Een firma kan altijd zijn kosten structuur verbeteren.
- Concurrenten hebben verschillende kosten structuren afhankelijk van hun ervaring.
- Organisaties kunnen een lager kosten structuur bekomen door een groter marktaandeel
- Kosten kunnen ook omlaag door nog meer focus op de analyse van kosten en proces.
Toepassing: overal
RR’s gedachte:[nog doen]
Tags:#strategisch management #performance management #BPM
**
**FFFFF
Flow
Een term in een methode en gezichtspunt gezet door Csikszentmihalyi. Hij noemt dat een geestestoestand.
**GGGGG
**HHHHH
**IIIII
In- en verkoopproces model van Grönroos
Kern: dit model laat zien hoe de leverancier en klant bij elkaar kunnen komen. Bij de leverancier begint het bij marketing en bij de potentiele klant bij behoefte.
Toepassing: hoe kan de leverancier waarde toevoegen, dat is immers het uiteindelijke doel van sales, ‘het creëren van waarde’ (Van Putten et al, 2018).
**
Insight Discovery model
Kern: Verschillende persoonstypen worden in het Insight Discovery model verdeeld in rationele- en irrationele types. Rationele types lezen en bestuderen alles voor ze een besluit nemen. Irrationele types nemen beslissingen op basis van beslissingen van anderen. De persoonstypen zijn:
- Observator (Rationeel type)
- Beslisser (Rationeel type)
- Supporter (Rationeel type)
- Inspirator (Rationeel type)
- Hervormer (Irrationeel type)
- Motivator (Irrationeel type)
- Coördinator (Irrationeel type)
- Bemiddelaar (Irrationeel type)
Bedenker: C. Jung
Ontwikkelingen na die model:
Toepassing: bij verander management
RR’s gedachte: zit in de grote bak van theorieën en modellen van change management. Dit niet speciaal een zeer onderscheidend model. En Jung word al een tijd wat ondervraagt aan zijn wetenschappelijk kant….
Tags: #change management
**JJJJJ
**KKKKK
Kanaal Management
Kern: Channel management
Bedenker: [nog invullen]
Ontwikkelingen na dit model: Multichannel strategie. Integratie van sales en klantenservice. Etc.
Toepassing:
RR’s gedachte:Hier is veel over te doen en aan te werken. [meer later invullen]
Tags:#verkoop #marketing #kanaalmanagement
**
Kerncompetenties
Kern: Zoek en maak een portfolio van competenties. De kerncompetenties zijn de dingen die je beter doet van een ander.
Kerncompetenties moeten de de hulpbronnen van de firma worden. En bijvoorbeeld SBE’s moeten er actief om vragen.
Volgens Hamel en Prahalad is het gediversifieerd bedrijf een grote boom waarvan de stam en de hoofdtakken de kernproducten zijn, de kleinere takken (SBE’s) zijn de bedrijfseenheden en de bladeren en vruchten zijn de eindproducten.
Bedenker: Gary Hamel en C.K. Prahalad in 1990 in een belangrijk artikel ‘The core competence of the corporation’ in de Harvard Business Review.
Ontwikkelingen na dit model: Hier discussie over centralisatie en decentralisatie en de SBE als de vijand van kerncompetenties.
Toepassing: Het maken van een ‘strategische architectuur’ die zich over de hele organisatie uitstrekt.
RR’s gedachte: Leuk onderwerp, veel ingezet om vanuit het HQ de toegevoegde waarde aan de SBE’s te laten zien.
Tags:#strategisch management #organisatiekunde #BPM #KPIs
Kritieke pad analyse
Hier is RR een voorstander van, lekker duidelijk waar we nu staan met het project en wat er mis kan gaan, waar en wanneer en zo trefzekerder worden. Een methode die zijn start maakte in de jaren vijftig. Kern is te weten welke pad je project loopt en welke route de meest risico volle is.
Andere woorden hiervoor: Critical path method. En dit past ook goed in ‘Programme evaluation and review technique’, PERT.
En natuurlijk hier de Gantt chart van Henry Gantt die beschouwd wordt als de vader van het projectmanagement. Hij was een collega van Frederick Taylor die je kent als de man die een start maakte met wetenschakkelijk management.
**LLLLL
Lean management
Kern: Verspilling elimineren
Bedenker: Taichii Ohno in de jaren 40.
Ontwikkelingen na dit model: [nog doen]
Toepassing: [nog doen]
RR’s gedachte: [nog doen]
Tags:a
**
Lerende organisatie
Kern: Leven lang leren. Leren van mekaar.
‘Lerende organisaties zijn mogelijk omdat we allemaal diep vanbinnen willen leren’. – Peter Senge, 1990.
Bedenker:De toon werd gezet door Peter Senge met zijn boek ‘The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization’ uit 1990.
Ontwikkelingen na dit model:[nog doen]
Toepassing:[nog doen]
RR’s gedachte: alle boeken van Senge gelezen toen ze uitkwamen. Cursus daarrond in aanbouw. Weer terug een actueel thema.
Tags: #lerende organisatie
**
Long tail
Kern: Als je lang wacht zit het in de lange start en wordt het een niche.
Bedenker: Chris Anderson, de hoofdredacteur van het tijdschrift Wired in 2004.
Ontwikkelingen na dit model: [nog doen]
Toepassing: [nog doen]
RR’s gedachte: [nog doen]
Tags: #marketing #productmanagement #verkoop
**
Loyaliteit
Kern: Dit begrip lijkt al eeuwen te bestaan, maar is zo rond 1996 pas echt gaan vliegen toen Fredrick F. Reichheld met zijn collega’s van Bain & Company toen ze een nauw verband identificeerden tussen klantenbehoud, groei en winst. En door zijn boek dat uitkwam in 1996 met de titel ‘The Loyalty Effect’ werd het een vast onderdeel van de bedrijfsvoering.
Hij riep de loyaliteit van klanten en medewerkers als de kern van superieure prestaties uit.
Het zegeltjes plakken was een van de eerste middelen die werd ingezet.
En houden is beter dan nieuwe werven is het standaard credo in deze filosofie.
Bedenker:Fredrick F. Reichheld bij Bain & Company.
Ontwikkelingen na dit model:
De fransman R.L Olivier heeft in 1997 loyaliteit omschreven: ‘Een groot commitment om een product opnieuw te kopen danwel de afname van een dienst te continueren, ondanks de situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten die het aantrekkelijker maken om van aanbieder te wisselen’ (Bügel M. , Wat is loyaliteit?, 2004)
Bronnen: Thomassen, J.-P. (2015). Enthousiaste klanten en Customer Delight. In J.-P. Thomassen, De Customer Delight Strategie (p. 26). Deventer: Vakmedianet. Thomasson, J. P. (2019). Customer Delight. Salesgids.
Toepassing:[nog doen]
RR’s gedachte:[nog doen]
Tags:a
**MMMMM
Management by Objectives (MBO)
Een term, een filosofie, die geintroduceerd werd door Peter Drucker in 1954 in zijn boek ‘The Practice of Management’. MBO wil ervoor zorgen dat je zeker bent dat je door de bomen het bos nog ziet. Drucker merkte op dat managers zo door dagelijkse activiteiten werden opgenomen dat ze het bredere perspectief vergaten, dus vergaten weer even stil te staan waarom ze nu die dagelijkse activiteiten ook weer deden. Hij vond een sleutelelement van MBO is dat alle managers, van hoog tot laag, die doelen begrepen moeten hebben en het er mee eens moeten zijn.
Het begint met doelen voor de hele organisatie vast te stellen, die wordt gedaan door het bestuur van de oranganisatie. Daarna moet worden beslist welke van die taken bij welke manager moet landen en wie daar dan verantwoordelijk voor is. Dan verder in detail gaan om per taak te beschrijven wat de KPI’s zijn die vertellen wanneer er succes is bij die taak uitvoering. Op die manier krijg je een logisch verband tussen de doelen van het laagste tot het hoogste niveau.
Drucker ziet dit als een van de 5 essentiële activiteiten van een manager, de andere zijn Organiseren, Motiveren en Communiceren, Meten en Mensen Ontwikkelen.
Dan zit hier ook het SMART principe bij: Specifiek, Meetbaar, Achievable, Realistisch, Tijdgebonden.
Tegenargumenten
Het opstellen van doelen en evalueren kost veel tijd en papierwerk. En MBO helpt niet om teambuilding te doen, het zet mensen in focus op hun eigen doelen en niet die van de firma.
Hoe zien we nu MBO?
De stroming die een meer holistische kijk heeft op een organisatie heeft terrein gewonnen en daarmee MBO wat aan de kant gedreven.
RR: Zelf denk ik dat het voor beginnende managers wel een tool, een methode, is om grip en inzicht te krijgen op de onderdelen van een organisatie. En dat daarna door te zetten naar een geïntegreerde blik.
Assignment
Hoe is dit bij jouw firma? Link dit met bv het Knoster model, waarin men zegt dat verandering zonder actie plan zal leiden tot in rondjes draaien. Zonder een MBO achtig iets ga je in rondjes draaien als firma.
**NNNNN
**OOOOO
Ondernemerschap
Er is ook een term ‘intrapreneurschap’ een term van Gifford Pinchot. Die schreef er over in zijn boek ‘Intrapreneuring’ van 1985.
Kern:
Ook: Hoe kunnen grote bedrijven denken als een starter.
Bedenker:Hier is niet echt iemand, maar Joseph Scumpeter deed er een verhaal over in 1911 over de deugden van ondernemers en de ondernemerszin die nodig is bij grote bedrijven ook.
Voorbeeld: IBM vertelde aan medewerkers te stoppen met werken aan een software product. Ze gingen elders voor zichzelf werken, dat werd SAP.
Ieder bedrijf moet ondernemerschap omhelzen en tegelijk begrijpen dat als het te ver wordt doorgedreven het de eigen kracht kan ondermijnen. – Julian Birkinshaw in 2003.
Ontwikkelingen na dit model:Julian Birkinshaw, een specialist in strategische en internationaal management van de economische hogeschool van Londen analyseerde een transformatie van British Petrol en zegt dat BP het ondernemerschap naar dieper in de organisatie bracht wel met contracten tussen top management en middelmanagement.
Hij zag vier richtingen:
- Richting
- Ruimte
- Grenzen
- Steun
Toepassing: [open deur, voorbeelden verzamelen]
RR’s gedachte: Lees mijn werkachtergrond en vraag dan naar wat ondernemerschap is.
Tags:
Organisatorische Excellentie
Het boek ‘In Search of Excellence’ door Tom Peters en Robert Waterman toen McKinsey consultants heeft een hele eigen weg gevonden en een soort trend gemaakt. Ze schreven triomfantelijk: ‘Er is goed nieuws uit Amerika. Goede managementpraktijken bestaan niet alleen in Japan’.
Ze zien acht elementen die de firma’s gelijk hebben:
- Aanleg voor actie
- Dicht bij de klant
- Autonomie en ondernemerschap
- Productiviteit door mensen
- Praktisch, gedreven door waarden
- Blijf bij je leest
- Eenvoudige vorm, weinig personeel
- Tegelijk los-strak
[werk in wording: meer later hier invoeren]
Uitbesteden
Dit lijkt niet echt een theorie. Maar wat mij betreft kan je het wel zo zien, met de demand economie en ook de vraag waarom als het idee het belangrijkste is, waarom dan niet de uitvoering aan specialisten overlaten?
Maar uitbesteden kan ook veel grote gevaren hebben. Je geeft soms de kracht van je firma uit handen.
Gedachten rond zelf doen of uitbesteden kregen vaart toen Michael Porter kwam met zijn waardeketenanalyse.
Andere woorden hiervoor: Business Process Outsourcing BPO. Of ‘Offshoring’.
**PPPPP
Piofach
PIOFACH staat voor: Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financieen, Automatisering, Communicatie, Huisvesting. Wiki schrijft dat er andere variaties zijn: Varianten zijn PIOFA, PIOFAH, PICOFA, OPAFIT en de meest uitgebreide variant is COPAFIJTH, of SCOPAFIJTH waarbij de S staat voor security.
Je kan dit gebruiken als variant van het 7S model
Portfolio theorie
Kern: zie hiervoor de Boston Matrix
Porter zag de Portfolio theorie als een van de vier dingen van Strategisch management. Het lijstje is: Portfolio theorie; Restructuring; Transformeren van Skills; Delen van activiteiten.
Bedenker: Boston Consulting Group in de zeventiger jaren.
Ontwikkelingen na dit model:
Toepassing:aa
RR’s gedachte:aa
Tags:
Projectmanagement driehoek
Tijd + Kwaliteit + Geld
Je kan niet aan een zijde van de driehoek trekken zonder effect te hebben op de andere.
PERT
Is begonnen door de Amerikaanse defensie-industrie en werd in de midden jaren vijftig ontwikkeld door Booz Allen Hamilton voor het werk met de kernonderzeeër Polaris.
**QQQQQ
**RRRR
**SSSSS
Segmentatie
Weer zo een begrip dat iedere marketeer erin gepompt krijgt en ook een soort van mijn hobbyhorse is. De massamarkt maakte een start met bedrijven zoals General Electric en Sears Roebuck in Amerika, samen met de start van spoorwegen en de telegraaf in de jaren 1880 tot de twintiger jaren van de vorige eeuw. Massamarketing maakte een echte start toen massa media begonnen waarmee merken een groot publiek konden bereiken. De radio bijvoorbeeld vanaf 1920 en de televisie die kort naar de Tweede Wereldoorlog begon. Dezelfde boodschap voor een groot publiek, weinig subtiel.
We zitten nu aan de andere kant van dat uiterste, met zo veel mogelijk gepersonifieerde reclame. Met daartussenin de dingen als een persona. Om die stap te maken is segmentatie nodig.
General Motors was de pionier van segmentatie met de door Alfred P. Sloan bedachte ‘een auto voor elk budget en elk doel’.
Een formele start maakte segmentatie met het artikel van Wendell Smith in 1956 toen hij zijn inzichten in een essay schreef ‘Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies’. Smit was de hoofd marktonderzoek van een firma die producent was van radio- en televisietoestellen, RCA. Zijn onderzoek was dus niet puur wetenschappelijk, maar had dubbel nut.
Toen kwam ‘levensstijl’ door William Lazar.
En dan natuurlijk Google en alle andere online aanbieders van reclame die segmentatie verder doorvoerde met de Big Data dingen.
Hoe zien we nu Segmentatie?
RR denkt dat je Thick Data hierbij moet nemen. Zie de stukken daar.
‘Van grove hagel tot vizierkijker’
Scenario planning
Kern:Een planning om met verandering om te gaan.
Ook komt hierbij: Chaos Theorie en Complexiteit theorie.
Bedenker:Peter Wchwartz in 1991.
Ontwikkelingen na dit model:Door Peter Wack. [nog uitwerken]
Toepassing: Iedere firma die een verandering moet doormaken. En anno 2020 is dat iedere organisatie overal, altijd.
RR’s gedachte: Fijn onderwerp om te proberen alles onder controle te houden… om dan vast te stellen dat dus lukt 3 dagen van de 5, en je de 2 andere dagen nodig hebt voor alles wat niet vast te pakken is.
Tags:#strategisch management
Six Sigma
Ontwikkeld door Motorola in de jaren tachtig. Aanleiding was de uitspraak van de verkoper tegen de president van de firma ‘onze kwaliteit is rot’. Bill Smith die werkte voor Motorola maakte de Six Sigma methode aan de hand van een mix van bestaande methoden en technieken, meestal ontleend aan Japanse praktijken.
Kern: Defecten veminderen en de kwaliteit verhogen.
Note RR: zie mijn cursus over Six Sigma.
Gerelateerd: Zie ook Lean
**
Stakeholder Analyse
Kern: Een stakeholder is niet perse één persoon of ding, dit kan ook een groep, organisatie of een natuurlijke omgeving zijn. (Mitchell, Agle, & Wood, 1997)
Bedenker: Ronald Mitchell en meer.
Ook: Bryde, Fearon, & Ochieng, 2015 die schrijven dat stakeholders in een viertal groepen onderverdeeld kunnen worden.
- Veel invloed, groot belang
- Veel invloed, klein belang
- Weinig invloed, groot belang
- Weinig invloed, klein belang
Ontwikkelingen na dit model
Toepassingen:
Tags: #stakeholder
Bronnen:
Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Author(s): Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle and Donna J. Wood. Source: The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4 (Oct., 1997), pp. 853-886. Published by: Academy of Management. Stable URL: http://www.jstor.org/stable/259247 .
**
Strategisch Denken
Kern: Het genereren van unieke business inzichten en het toepassen daarvan op kansen die een concurrerend voordeel zullen opleveren voor de firma.
Bedenker: Generaal Andre Beaufre in een stuk van 1963. Daarin schrijft hij dat ‘strategisch denken is een mentaal proces dat op een moment abstract is een rationeel, en dat in staat moet zijn een synthese te vormen tussen psychologische data en materiele data’.
Ontwikkelingen na dit model: Door Will Mulcaster.
Toepassing: [nog uitwerken]
RR’s gedachte: Tja… als je er maar geld mee verdient.
Tags:#strategisch management #strategisch denken #creativiteit
**
Strategisch Management
Kern: Vele manier van uitleg mogelijk.
Bedenker: H. Igor Ansoff in zijn boek ‘Corporate Strategy’ in 1965.
Ook Michael Porter met zijn drie onderliggende principes van strategie: Creëren van een waardevolle market positie, besluiten wat je niet gaat doen en het creëren van een fit tussen de activiteiten van de firma en zijn hun support aan de strategie.
Ook Herny Mintzberg heeft de nodige definities gemaakt en richtingen gegeven. Zie de artikelen van zijn hand op mijn EndNote.
Ellen Earle-Chaffee zag drie modellen van strategie in 1985, welke niet mekaar uitsluiten:
- Liniaire strategie
- Adaptive strategy
- Interpretive strategy.
Maar natuurlijk bestond strategisch management al honderden jaren, niet in het minst bij legers die op een strategische manier oorlog gingen voeren. Of de politiek op een strategische manier bedrijven.
Ontwikkelingen na dit model:[nog te doen met studenten]
Toepassing:[nog doen met studenten]
RR’s gedachte:[tekst nog]
Tags:#strategisch management #huiswerk
**
Strategisch Planning
Kern:het uitvoeren van de strategie.
Bedenker:Verschillende mensen in de jaren zestig.
Ontwikkelingen na dit model:[nog te doen met studenten]
Toepassing:[nog doen met studenten]
RR’s gedachte:[tekst nog]
Tags:#strategisch management #huiswerk
**
Structure follows Strategy
Kern: Een lange termijnstrategie is nodig om een firma een structuur, richting en focus te geven.
Bedenker: Alfred Chandler in zijn werk ‘Strategy and Structure’ uit 1962.
Ontwikkelingen na dit model: Igor Ansoff ging hierop door en bedacht het concept van horizontale en verticale integratie en diversificatie. En dan ook de ‘gap analysis’.
Anssoff vond dat strategisch management drie delen had: Strategische Planning; Vaardigheid een plan in realiteit te brengen; en de Vaardigheid de firma’s eigen weerstand op verandering te doorbreken.
Toepassing: aa
RR’s gedachte: Dit spreekt me erg aan, zonder richting is alles los zand. Dat is ook goed, net zoals een ei en suiker en meel en water los prima zijn. Samen ook, dan is het een taart. Net wat je wil….
En het punt van de drie delen van strategisch management met daarin de capabilities op uitvoering en verandering bereidheid zijn ook fijne onderwerpen en zo relevant voor de dagelijkse praktijk!
Tags:#strategisch management #huiswerk
**
SWOT analyse
Kern: Je krachten en zwaktes in relatie zetten tot je opportunities en bedreigingen.
Bedenker: Kenneth R. Andrews in 1963.
Ontwikkelingen na dit model:aa
Toepassing:aa
RR’s gedachte:aa
Tags:a
**TTTT
**UUUU
**VVVVV
Vijf krachten model
**
Kern:Concurrentie analyse in vijf punten.
Bedenker: Michael Porter
Ontwikkelingen na dit model: een duurzaam concurrentie voordeel. En people, planet, profit.
Toepassing: Opstellen van strategie en marketing plannen
RR’s gedachte: Te bekend, moete kunnen door studenten van alle soorten. Maar wel wat dieper dan in een uurtje het opstellen….
Tags:#marketing #product management #verkoop #strategisch management
**WWWW
Waardeketen
Kern: De sterke uitvoering van het proces en activiteiten als onderdeel van hun waarde creatie, is de kern grond van je concurrentievoordeel. En daarmee een richtinggevend iets voor het zetten van je strategie.
Bedenker: Porter in 1985. Die in een plaat de primaire activiteiten van links naar rechts zet en de support activities van boven naar beneden. Dit in een pijl form met de marge als eindconclusie.
Ontwikkelingen na dit model: het uitgekauwde Business Model canvas en de waardepropositie canvas.
Toepassing:[nog tekst]
RR’s gedachte:Dan canvas is aardig als begin, maar lijkt de suggestie op te wekken dat het een kleurplaat is die je invult en dat is het.
Tags:#marketing
Wetenschappelijk management
Frederick Winslow Taylor was de eerste die management als een wetenschap behandelde.
[werk in wording: meer hier later]
**
XXXX
YYYYYY
ZZZZZZZ
Zeven S’.
Door Peters en Waterman in het boek ‘In Search of Excellence’.
Ook in ‘The Art of Japanese Management’ van Ricard Pascale en Anthony Althos.
** CIJFERS
80-20 principe
Kern: Sommige dingen zijn belangrijker dan andere
Let op: wiskundige zullen het er niet mee eens zijn.
‘Het 80-20 principe kan winstgevend worden toegepast in elke sector en op elke organisatie en voor elke functie binnen een organisatie en voor elke baan’ – Richard Koch, 1997.
Bedenker:V ilfredo Pareto in 1897 na het bestuderen van de welvaart in Engeland en constateerde dan 20% van de mensen 80% van het geld bezaten. En hij ontdekte dat dezelfde verhouding overal terugkeerde.
In misdaad pleegt 20% van de criminelen 80% van de misdaden. 20% van de getrouwde koppels telt voor 80% van de echtscheidingen.
Ontwikkelingen na dit model:het principe van ‘het principe van de minste inspanning’ door George K. Zipf in 1949.
Toepassing:Door IBM nadat het in Japan was ingezet door Joseph M. Juran.
RR’s gedachte:aa
Tags:a
Rudolphs news 