Boek in een zin: je firma kan groot worden als je Level 5 managers in dienst hebt.

In 2001 schreef de management coach Jim Collins een boek genaamd ‘Good to Great’ dat de bedrijfswereld tot waanzin bracht omdat het een manier leek te promoten die gegarandeerd succes zou geven. Daarin vroeg hij: “Kan een goed bedrijf een geweldig bedrijf worden – en zo ja, hoe?” Hij bestudeerde 11 zeer succesvolle bedrijven en probeerde eigenschappen te vinden die hun managers en leiders gemeen hadden en die het geheim van hun succes zouden ontsluiten. Wat vond hij? Discipline was de sleutel. Gedisciplineerde mensen werden gerekruteerd bij deze organisaties, vervolgens gepromoveerd en aangemoedigd.

Met de lessen Strategisch management hebben we ontdekt dat dit een bepaalde mindset is van denken op strategisch vlak, het vult de methode van vooraf bepaalde strategie in en zet de organisatie vast. Hier spreekt het boek over Level 5 managers

Assignment

Lees het boek, of het uittreksel hieronder. Maak voor jouw organisatie een analyse van de CEO, waar zou je hem indelen. Of als dat te persoonlijk is, neem dan een voorbeeld uit je oude werk. Wat zag je, ervoer je? Hoe ga je dat beter of anders doen?

Grappig is dat vijf jaar later Collins een nieuwe versie: ‘Good to Great en de sociale sector’. “We moeten het idee afwijzen – goedbedoeld maar helemaal fout – dat het belangrijkste pad naar grootheid is om meer op mekaar te lijken.” schreef Collins. Weinig bedrijven zijn geweldig, voerde hij aan – de meeste zijn slechts gemiddeld. “Waarom zouden we de praktijken van middelmatigheid willen importeren?” Waarom inderdaad.

Specifiek hierin zijn de firma’s die in de sociale sector werken. Organisaties uit de sociale sector kunnen niet samen worden gebracht met elkaar in hoofdkantoren. Ze worden geconfronteerd met hun eigen speciale problemen: gedecentraliseerde besluitvorming, krappe budgetten en het beheren van vrijwilligers, om er maar enkele te noemen. 

Actueel verhaal

Mijn goede contact Ron Jansen die actief is in Rotterdam in de sociale sector sprak daarover met me in mei 2019 toen hij naar Antwerpen kwam. Hij schetste een beeld dat hier helemaal bij past. Veel wil om goed te doen, maar een rare vorm van ‘amtenarij’ die voornamelijk ingesteld is om misbruik tegen te gaan, en daarmee soms de plank, ook aan financiële kant, misslaat. De procedure om een rolstoel te krijgen is als je alle kosten van de administratie optelt veel duurder dan de rolstoel zelf. Je zou kunnen zeggen dat je dan maar beter die rolstoel kan weggeven. Of de besluitvorming lager in de organisatie leggen met minder drempels. 

Collins herwerkte zijn denken om hier rekening mee te houden. Waarschijnlijk het meest noemenswaardige probleem voor goede doelen managers is wat hij noemt “de juiste mensen in de bus krijgen”, of het beste talent inhuren. Gezien de lage lonen en schaarste aan aangeboden beloningen, zouden liefdadigheidsbeheerders niet moeten proberen mensen in de maling te nemen die vooral gemotiveerd zijn door geld. In plaats daarvan moeten ze hun posities vervullen met zeer zelfgemotiveerde en altruïstische mensen die dwangmatig worden gedreven om alles te maken wat ze aanraken, hoe goed het ook is, en het maakt hen niet uit hoeveel ze worden betaald.

Laat ze aan boord komen, zegt Collins, en zie hoe hun gemotiveerde en gedisciplineerde aanpak haar magie werkt. Geleidelijk aan zullen, omdat meer van dergelijke mensen worden ingehuurd, de verkeerde mensen zich, net als virussen, omgeven voelen door antilichamen en zichzelf uitwerpen.

Een kritische massa zal uiteindelijk samenvloeien en het kantoor zal vol zitten met zelfgemotiveerde en zelfdiscipline mensen. 

Note RR: je kan ook zeggen dat dit uitbuiting is van mensen. Of zeggen dat ze betaald worden met hun hobby te doen. Of zeggen dat in licht van People, Profit, Planet het goed is dat ze het doen.….. Maar wie bepaald dan wat wel goed is en wat niet…. Mooi koffiegesprek.

Conclusie

Fijn boek, de auteurs horen nog bij de top van ‘hedendaagse’ denkers. Leen het boek, lees het en laten we in lessen het er over hebben.

Rudolph Regter

#strategischmanagement #leiderschap #socialprofit #bookreview #huiswerk

Excerpt van het boek

(service aan mijn studenten, hoeven ze het boek niet te kopen)

Op basis van harde bewijzen en hoeveelheden gegevens ontdekken de auteur van het boek (Jim Collins) en zijn team tijdloze principes over hoe de goed-tot-grote bedrijven zoals Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens en Wells Fargo produceerden onafgebroken geweldige resultaten en bereikten een blijvende grootheid, evoluerend naar bedrijven die inderdaad ‘Built to Last’ waren. Het Collins-team selecteerde 2 sets vergelijkingen.

Kort door de bocht: Tien van de elf ‘Good to Great’ bedrijfsleiders of CEO’s kwamen van binnen uit de organisatie. Het waren geen buitenstaanders die ingehuurd waren om het bedrijf te ‘redden’. Het waren ofwel mensen die vele jaren in het bedrijf werkten of leden waren van de familie die het bedrijf bezat. Strategie op zich scheidde het goede niet van grote bedrijven uit de vergelijkingsgroepen. Good to Great bedrijven richten zich op wat ze niet moeten doen en wat ze moeten stoppen. Technologie heeft niets te maken met de transformatie van goed naar geweldig. Het kan helpen het te versnellen maar is er niet de oorzaak van zou zeggen de schrijvers. Fusies en overnames zorgen niet voor een transformatie van goed naar goed. Good to Great bedrijven besteedden weinig aandacht aan het managen van verandering of het motiveren van mensen. Onder de juiste omstandigheden verdwijnen deze problemen vanzelf. Voor goed-naar-grote transformaties was geen nieuwe naam, slogan of startprogramma nodig. De sprong was in de prestatieresultaten, geen revolutionair proces. 1 Grootheid is geen functie van omstandigheden: het is duidelijk een kwestie van bewuste keuze.

Bedrijven die een korte-termijn verschuiving maakten van goed naar groot, maar niet het pad volhielden, namelijk: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid en Teledyne

Elk Good to Great bedrijf had “Level 5” leiderschap tijdens cruciale overgangsjaren, waar niveau 1 een zeer capabele persoon is, niveau 2 een bijdragend teamlid is, niveau 3 de bevoegde manager is, niveau 4 een effectieve leider is, en Niveau 5 is de Executive die een blijvende grootheid bouwt door een paradoxale mix van persoonlijke nederigheid en professionele wil. Leiders van niveau 5 hebben een onweerstaanbare bescheidenheid, zijn zichzelf wegcijferend en ingetogen. Daarentegen had tweederde van de vergelijkende bedrijven leiders met gigantische persoonlijke ego’s die hebben bijgedragen aan de ondergang of voortzetting van de middelmatigheid van het bedrijf. Leiders van niveau 5 worden fanatiek aangestuurd, besmet met een ongeneeslijke behoefte om blijvende resultaten te produceren. Ze zijn vastbesloten om alles te doen wat nodig is om het bedrijf geweldig te maken, ongeacht hoe groot of hoe moeilijk de beslissingen ook zijn. Een van de meest schadelijke trends in de recente geschiedenis is de tendens (vooral van raden van bestuur) om oogverblindende leiders van beroemdheden te selecteren en mogelijke leiders van niveau 5 te de-selecteren. Potentiële leiders van niveau 5 bestaan ​​overal om ons heen, we moeten gewoon weten waarnaar we moeten zoeken.

Voordat u antwoord geeft op de “wat” vragen over visie en strategie, moet u eerst vragen “wie” de juiste mensen voor het team zijn zou schrijft het boek. Vandaar ook dat ik graag in mijn lessen Strategisch management aandacht geef aan de analyse van CEO’s, investeerders en de groente boer op de hoek en de student zelf om te bezien hoe die ineen zitten.

Vergelijkingsbedrijven gebruikten veel meer het middel ontslag dan de Good to Great bedrijven. Hoewel streng, waren de goed-tot-grote bedrijven nooit meedogenloos en vertrouwden ze niet op ontslagen of herstructureringen om de prestaties te verbeteren. Good to Great managementteams bestaan ​​uit mensen die krachtig debatteren op zoek naar de beste antwoorden, maar die zich verenigen achter beslissingen, ongeacht hun interesses. Er is geen verband tussen de beloning van bestuurders en de overgang van goed naar goed. Het doel van compensatie is niet om het juiste gedrag van de verkeerde mensen te ‘motiveren’, maar om in de eerste plaats de juiste mensen te vinden en te houden. Het oude gezegde “Mensen zijn je belangrijkste troef” is verkeerd. Mensen zijn niet je belangrijkste bezit. De juiste mensen zijn. Of iemand de juiste persoon is, heeft meer te maken met karakter en aangeboren capaciteiten dan specifieke kennis, vaardigheden of ervaring.

The Hedgehog Concept is een concept dat voortkomt uit het maken van een kruising van drie cirkels: – 1. Waarin je het beste ter wereld kunt zijn, realistisch gezien en waar je niet de beste in de wereld kunt zijn – 2. Wat drijft je economische motor – 3. Waar je diep over gepassioneerd bent. 

Ontdek je kernwaarden en combineer het platte geld verdienen met de dynamiek van de kernwaarden van de firma – bijvoorbeeld het stimuleren van vooruitgang, zoals bijvoorbeeld door Disney wordt getoond. Ze zijn geëvolueerd van het maken van korte animatiefilms, tot langspeelfilms, tot themaparken, tot cruises, maar hun kernwaarden van het bieden van geluk aan jong en oud en niet bezwijken voor cynisme blijven sterk. Blijvende grote bedrijven bestaan ​​niet alleen om rendement te leveren aan aandeelhouders. In een echt geweldig bedrijf zijn winst en cashflow absoluut essentieel voor het leven, maar ze zijn niet het echte doel van het leven.