Als visie een waanidee is en de planning niet werkt, heb je meer aan goede leiders. Hoezo Strategic Planning? Wanneer we denken aan grote strategen in de geschiedenis, van Sun Tzu tot Alexander de Grote, denken we aan meester schaakspelers, leiders die tijdloze principes verwoorden en twee of drie stappen vooruit kunnen denken, dat waren nog eens strategisch denkende mensen. Toch? Strategie is het sexy deel van het bedrijfsleven, waar saaie documenten en spreadsheets plaatsmaken voor intensieve gesprekken en strategy games en, naar ik vroeger dacht, eindeloos sigaren roken en in chesterfield banken zitten. Zoals ik deed als jongste lid van de Industriële Groote Club. Hier eindigt het slaafse werk en kunnen de generaals van het bedrijf achterover leunen en hun plannen voor wereldheerschappij formuleren. Ha, ha, wat probeerde ik daarin mee te doen toen ik jong was…

Veel strategieën beginnen met een visie. Het bekenste voorbeeld is van Herb Kelleher van Southwest Airlines met een visie dat vliegreizen op prijs kon concurreren met reizen op de grond. Daarom was zijn voornaamste doel om “The low cost airline” te worden en werden beslissingen genomen op basis van dat ene doorslaggevende principe. Maar vaak, ik denk eigenlijk altijd, heeft een visie een houdbaarheid. Het werkt een tijdje en overleeft dan het nut ervan. Dat was waar voor Jack Welch’s idee dat elk bedrijf nummer één of twee in zijn categorie moet zijn of moet worden opgegeven. Het heeft de bedrijfsstrategie een tijdje gedreven, totdat duidelijk werd dat de evaluatie net zoveel te maken had met categoriedefinitie als met echt succes.

En dat is het probleem met een visie, het is bijna onmogelijk om het te onderscheiden van een waanidee. Bovendien is het vatbaar voor overlevingsvoorkeur – we onthouden de weinigen die slagen, maar de legioenen mislukkingen zijn meestal verloren gegaan aan de geschiedenis…

Het boek van Alfred Sloan maakte Strategisch Management populair en gaf een start aan de ‘plannings industrie’. Dit was gebaseerd op militaire inzichten die werden toegepast op General Motors. Dat is historie. Hoezeer het fijn voelt om dingen te plannen en, in mijn woorden, trefzeker te willen zijn en denken te zijn, helaas, dat is voorbij.

Tegenwoordig is planning minder tot niet houdbaar geworden. Naarmate de bedrijfssnelheid verder versnelt en de cycli van technologiecycli de cycli van de planning overtreffen, wordt de valse zekerheid die planning met zich meebrengt een belemmering van, in plaats van een hulpmiddel voor, het bereiken van doelstellingen. Roger Martin heeft dit het beste uitgedrukt in een artikel voor The Harvard Business Review: ‘Strategy is not planing’. Zie ook andere blogs artikelen van me over Roger Martin, een hedendaagse strategie denker.

Van Plan naar Nadenken

Toen er commando’s arriveerden op de compound van Osama bin Laden in Abbottabad, Pakistan, raakte de eerste helikopter verstrikt in een luchtverplaatsing en moest het land neerstorten, waarbij niet alleen het verrassingselement werd verwoest, maar ook hun plan om binnen te komen (de tweede helikopter zou vallen) met soldaten op het dak van de villa. De missie hoefde echter niet te worden gesloopt, omdat de militaire operaties van vandaag niet afhankelijk zijn van plannen, maar van de commandant. Maar tjaa… wat zegt dat nu weer? (note: dat in lessen we het moeten hebben over leiderschap).

In toenemende mate is de rol van het management niet om werk te organiseren, maar om passie en doelgerichtheid te sturen. Naar ik denk op een geïntegreerde manier naar je product, je organisatie en de markt te kijken. En met het woord kijken bedoel ik niet kijken als in zien, maar vaardigheden van de leider en zijn mensen te gebruiken om succesvol te zijn. En vervolgens is het ook een aardig borrel gesprek of er leiders nodig zijn of niet om succesvol te zijn. Zie de acties van de Amerikaanse schoolkinderen na de schietpartijen op scholen, of de acties in België van kinderen om tegen het klimaat te demonstreren op schooldagen. Als iemand die puber was in de ‘krakers periode’ in Nederland heb ik mijn deel van activisme met uitsluiten van leiders meegekregen…

Waarom mijn lessen rond Thick Data volgen?

Mintzberg formuleerde zijn ideeën over de opkomende strategie in de jaren 80, toen duidelijk werd dat de visie van Peter Drucker op de kenniseconomie tot wasdom was gekomen. Tegenwoordig verandert technologie echter de manier waarop bedrijven leren. Vroeger was kennis exclusief in het menselijke domein, nu voeren computers cognitieve taken uit en leren van de schaakgrootmeesters, ooit verslagen door nu simpele computers, dat de kracht zit in mensen die samenwerken met computers. Zoals je samenwerkt met je mobiel: je onthoudt alle telefoon nummers niet meer, maar laat je jouw mobiel ook het gesprek met je partner voeren? Neen dat doe je zelf.

We kunnen het ons niet langer veroorloven om te wachten op statistisch significant bewijs om te filteren, te analyseren, consensus te bereiken en vervolgens te handelen. We kunnen ons zelfs geen afgekapte versie van hetzelfde veroorloven. In dit nieuwe tijdperk van big data-analyse en het Web of Things komt informatie in realtime bij ons en zo ook de concurrentie. Dat zag ik jaren geleden al toen ik op de Optiebeurs werkte, gaandeweg werden de hoekmannen vervangen voor computer systemen. En hoe dichter je bij de beurs zit, hoe sneller computers communiceren kunnen, omdat het fysieke kabellijntje korter is, markt partijen winnen omdat ze snellere computers en verbindingen hebben.

Bayesiaans denken en doen

In dat verband kan je zeggen dat zelfs falen, zelfs is dat snel en goedkoop, omdat je maar wat doet, ‘Gooi het tegen de muur en zie maar wat blijft hangen’ wordt te traag en duur. Zoals Rita Gunther McGrath schrijft: ‘Voorspellen en goed zijn’ is minder belangrijk dan snel reageren en corrigerende maatregelen nemen. We moeten de fantasieën van valse zekerheid wegleggen en leren hoe we in de loop van de tijd minder fout kunnen worden. Dat pleit voor een meer ‘Bayesiaans proces’ waarbij er geen zekerheden zijn – alleen maar waarschijnlijkheden – die evolueren en in realtime veranderen. Hierbij wordt de hypothese die je stelt steeds aangepast aan de feiten die je verzamelt. Ik denk dat de ‘hot air’ van strategie maken een soort cultus werd, waar de sigaren goed smaakte, maar het niet ging over strategie, maar controle en controle is altijd een illusie geweest. Zoveel begin ik ook te leren van het proberen mijn pleegkinderen in een stramien te krijgen… zelfs het proces van ontbijt zit er na zes jaar nog niet in….

Afsluitend

Heerlijk denk ik dan nu in juni 2019, dat ik over deze onderwerpen ga praten met studenten als het herfst is en winter gaat worden dit jaar. Ik kijk er naar uit! En besef dus dat ik in geen enkele les gelijk moet willen krijgen, maar het gelijk laat vormen in gesprek met studenten en boeken en zo meer. Samen nieuwe ‘gelijkhebben’ creëren.

Rudolph Regter