Drie sectoren, drie enorm grote organisaties. Hoe vindt daar strategisch denken plaats? Na de theorie is het wellicht goed ook een concreet onderzoek onder topmanagers te bekijken en het advies dat daar uitkomt. Bij lezen van het boek was de eindconclusie voor mij dat we strategisch management vooral als multidisciplinaire activiteit moeten zien en bevestigd mijn denken dat met stapsgewijze opbouw van je inzicht, je daarna de stap kan maken naar een integrerende manier van kijken, maar zeker terwijl je bezig bent ook focus te houden op het strategisch te blijven denken en daarmee een lerende entiteit gaat worden.

Boek: ‘Thinking Strategically in Turbulent Times: An Inside View of Strategy Making : An Inside View of Strategy Making’.

Hewlett-Packard, een Fortune 50 bedrijf; De provincie van Los Angeles, de grootste gemeentelijke overheid in de Verenigde Staten; en de California State University systeem, de grootste openbare hoger onderwijssysteem in de wereld. Alle drie stonden onder druk van externe veranderingen en o.a. door hun omvang had senior management de beperkingen van de traditionele benaderingen van strategische planning ervaren. Zij zochten in plaats daarvan naar technieken die 1) beter geïntegreerd konden worden met dag-tot-dag operaties en 2) beter geschikt waren voor een turbulente, snelle omgeving.  Het boek geeft een definitie van wat turbulentie is, hoe het strategisch proces daarin zit, welke plaats het management daarin inneemt en dan hoe dit toegepast werd in de studie. Dan per organisatie uitleg van de inzichten en de afsluiting met advies.

In de eerste plaats is een van de uitdagingen voor de leiders van vandaag te begrijpen wat de potentiële impact van de technologische revolutie is en hoe de firma te positioneren en te voldoen aan de eisen van de klant.

Ten tweede is er de vraag over de mate waarin externe krachten interactie met elkaar hebben, dat bepaalt de complexiteit en ‘turbulentie graad’.  Hoe groter de interactie tussen externe krachten, hoe groter de complexiteit en turbulentie. Omgekeerd, wanneer de krachten grotendeels onafhankelijk van elkaar zijn, kan de beweging door één kracht anderen niet beduidend beïnvloeden.

Ten derde stelde de onderzoekers en schrijvers vragen bij wat we in het onderwijs doen en de cursussen die business schools aanbieden. Vanuit hun oogpunt zeggen ze dat de huidige aanpak het belang van strategie formulering benadrukt, terwijl opleidingen de dynamische omgeving negeren die invloed heeft op de uitvoering van de strategie. Zo richten strategie cursussen zich bijna uitsluitend op de “up-front” analyse van het milieu, de identificatie van marktfactoren, en de middelen om productdifferentiatie en concurrentievoordeel. Vaak zijn de klassen aan het proberen om alle mogelijke factoren die moeten worden overwogen bij de ontwikkeling van een strategisch plan te identificeren. Dit geeft een schijn zekerheid. Na het zetten van je strategie is die alweer verouderd. Hier klinkt het alsof met pleit voor strategie nummer 10 uit het boek Strategy Safarie. Zie daar verder.

Conclusie/Advies

Een boek dat put uit onderzoek en ervaringen van senior managers. Lenen en lezen.

Conclusies meenemen in de cursus strategisch management.

Rudolph Regter

#strategischmanagement #lesmateriaal

Over de auteurs

LAN M. Glassman is hoogleraar management en directeur van het centrum voor management en Organisatieontwikkeling aan de California State University, Northridge. Hij behaalde zijn doctoraat in de arbeidsverhoudingen met cognate gebieden in de sociale psychologie en organisatorische theorie/gedrag van de State University van New York in Buffalo. Zijn onderzoek interesseert zich op de vergelijkende evaluaties van de strategische planning in de publieke en private sector. Hij heeft vier boeken geschreven/coauthored en ongeveer 40 artikelen.

Veronique Zell is Associate Professor of Management in het College of Business and Economics aan de California State University, Northridge. Haar onderzoek interesses omvatten organisatorische aanpassing, strategische planning, en de verspreiding van innovaties. Ze specialiseert zich in de toepassing van kwalitatieve onderzoeksmethoden om inzicht te krijgen in fenomenen die aan verschillende soorten organisatorische veranderingen ten grondslag liggen. Zij is de auteur van het veranderen door ontwerp: organisatorische innovatie bij Hewlett-Packard (1997) en de coauteur van het wekken van de Academie: een tijd voor nieuw leiderschap (2002).

Shari A. Duron is een Senior Business Strategy Consultant bij HewlettPackard en eerder bij Lockheed Corporation sinds 1986. Ze specialiseert zich in Consulting over strategie, scenario planning, organizational Change, en leiderschapsontwikkeling in kleine en middelgrote businesses en multinationale bedrijven. Zij ontving haar master’s degree van UCLA in 1970 en haar Ph.D. van de Golden Gate University, San Francisco, in 1993.

Beschrijving van het e-book:

An emergent approach to organizational strategy making assumptions that few organizations actually realize the goal of deliberative, top-down strategic planning, and that effective strategy making occurs on a continual basis and is a shared activity of the entire organization. This innovative book provides the first in-depth look at how real organizations are formulating and implementing strategic change under this new paradigm. The authors have dug deep into three large and varied organizations (Hewlett-Packard, the California State University system, and the County of Los Angeles) and identified each one’s efforts to develop a new strategic planning process better-suited to match the current pace of change and environmental unpredictability. The book is filled with vignettes, quotes, and real-world examples that illustrate the trend toward faster, more adaptive strategic planning processes. It is relevant for a wide range of business, governmental, and non-profit settings, and should be required reading in any course on strategic planning. io