Nog beter worden, volg je een pad en los zand?

Een pad hebben. Maar ook ok zijn met de uitstap naar het losse zand. Niet denken dat het pad altijd het snelst gaat. Weten dat los zand de spieren versterkt. Voelen dat beide leuk zijn op je route te hebben.

Dat verteld zo in het kort mijn plezier in docent zijn denk ik.

Na drie jaar actief te zijn in het onderwijs, neem ik eens de tijd alles wat ik ervaren heb, bestudeerd heb en diploma’s over gehaald heb te overdenken. Zet wat delen van die overdenkingen als blogs hier. Delen zal ik ook gebruiken om een financiering rond te krijgen een eigen plek te creëren waar ik kan doen wat ik leuk vindt en naar men zegt goed kan: ‘Het beste in mensen naar boven halen’.

Inleiding

In het begin waren leren en scholing dingen die gewoon gebeurden. Executives warden niet naar dure cursussen gestuurd, ze leerden nieuwe dingen terwijl ze zich opwerkten in het bedrijf. Het werk leerde hen alles wat ze moesten weten.

Deze opvatting lijkt een relikwie van lang geleden, maar is dat niet. Het proces van mensen opleidingen binnen organisaties staat nog in de kinderschoenen. Hoewel het wemelt van de business-schools is managementontwikkeling een relatief nieuw onderzoeksgebied in die zin dat het onderwijs zich ontwikkeld van ‘Een boek voorlezen’ tot ‘Bronnen aanreiken, samen filters op informatie zetten en uitproberen’.

In Europa werd in 1959 aan het INSEAD in Frankrijk voor het eerst een MBA opleiding aangeboden. Pas in 1965 gingen de eerste twee openbare business-schools in Engeland van start (in Manchester en Londen). Elders werd management al langer serieus bestudeerd (in academische termen tenminste). In de VS werd in 1898 aan de universiteit van Chicago een business school opgericht. Amos Tuch, onderdeel van Dartmouth College, New Hampshire – opgericht in 1990 – was de eerste doctoraalopleiding in management ter wereld: en Harvard bood al in 1908 voor het eerst een MBA-opleiding aan en startte in 1919 haar doctoraalopleiding bedrijfskunde.

Business-schools volgden over het algemeen het Amerikaanse model dat van oudsher meer nadruk op financiën en strategie legde dan op de ‘zachte’ kant van het management. Hoewel business-schools een zeer succesvolle bedrijfstak zijn geworden klinkt er de afgelopen jaren steeds meer kritiek op hun methoden en, wat wezenlijker is, op hun rol binnen de managementontwikkeling.

De voornaamste klacht is dat management eigenlijk niet ver van de werkplek geleerd kan worden: het is immers de directe en spontane kunst van het moment. Sommige mensen vinden dat leren en scholing ingebed moeten zijn in de dagelijkse activiteiten en dat je ze dus niet twee weken per jaar op een marketingcursus doet.

Dit heeft geleid tot de opkomst van de lerende organisatie of, in ieder geval, tot het concept van de lerende organisatie. Binnen de lerende organisatie is leren iets dat continu plaatsvindt, dat invloed heeft op iedereen en waar iedereen bij betrokken wordt.

De groeiende belangstelling voor het opleiden van mensen uit alle geledingen van de organisatie kan aan een aantal factoren worden toegeschreven.

Inhaakpunt – Een persoon, steeds meer verantwoordelijkheden.

Ten eerste nemen mensen binnen afgeslankte organisaties meer verschillende verantwoordelijkheden op zich. Vooral managers komen voor een compleet nieuwe situatie te staan. Ze zijn verantwoordelijk voor meer mensen en werken vaak in een procesgerichte organisatie, met daarin matrix structuren. Die zijn voor de leiding duidelijk, want staan op een handige overzichtsplaat. Maar de medewerkers moeten maar de vaardigheid hebben met iedere afdeling en type mensen te kunnen werken. En wie is de baas als het mis gaat? Vaardigheden en gedragingen waar ze vroeger veel aan hadden, werken niet meer. Ze moeten wezenlijke veranderingen doorvoeren, anders zullen ze falen.

> Drijfveer.

Inhaakpunt – Overvoerde markt van kenniswerkers

Ten tweede betekent het toenemende aantal kenniswerkers, zoals Peter Drucker ze noemde, dat het bezit van kwalitatief hoogwaardige vaardigheden en expertise bevorderlijk is. De markt wordt overvoerd met kwalitatief hoogwaardige mensen. Daar zit verder een aardig andere addertje in, namelijk die van het minder waard worden van diploma’s.

> Drijfveer. [meer in een volgende blog]

Inhaakpunt – Verhitte arbeidsmarkt.

Ten derde is er sprake van een wat late erkenning van het belang van werving, behoud en ontwikkeling van getalenteerde mensen. In de huidige turbulente omgeving is het nog nooit zo belangrijk geweest om de juiste mensen op de juiste plek te hebben. En te houden, te motiveren en op te leiden. Vaardigheden moeten voortdurend worden ontwikkeld, wie je ook bent, wat je ook doet en voor wie of waar je het ook doet.

Voor mij zou dit ook een reden kunnen zijn waarom oudere werknemers het beter kunnen doen. Natuurlijk ze kunnen vastgeroest zijn en niet wendbaar. Of laten zien mee te zijn en flexibel door bv gebruik van digitale tools en dan zijn ze krachtiger dan on ervaren mensen, want overzien het hele speelveld van oude methodes en omdat ze patronen herkennen kunnen ze soms verder in de toekomst kijken en patronen inzetten om een firma succes te brengen.

Chris Argytis

Chris Argytis was een Amerikaanse business theorist en Professor Emeritus aan de Harvard Business School. Zijn carrière maakte een start at Yale om dan naar Harvard te gaan, nadat hij als zoon van Griekse immigranten als soldaat in 2e wereld oorlog actief was geweest.

Hij deed veel onderzoek naar formele en informele organisatiestructuren, controle systemen en management van individuen en hoe die omgaan met leiding.

Zijn werk is gebaseerd op de fundamentele overtuiging dat beide partijen er profijt van hebben als organisaties mensen toestaan hun volledige potentieel te ontwikkelen. Wat Argyris voortdurend waarnam is een mismatch tussen mensen en organisaties. Om mensen in organisatiestructuren in te passen worden ze eerder in hun doen en laten beperkt, dan gestimuleerd in hun ontwikkeling. Mensen zijn er aan de andere kant niet in geslaagd om zichzelf te ontwikkelen of verantwoordelijkheid voor hun handelen te accepteren.

Intermezzo: Naar ik denk ben ik bij medewerkers bekend als iemand die voornamelijk bezig was hoger management weg te houden van hun werkzaamheden om ze zo in volle vaart te laten werken aan de zaken die we samen hadden uitgezet als route. Dit nog een navragen en er referenties bij zetten.

Argyris was van mening dat als je mensen positief benaderd als verantwoordelijke volwassenen je meer productiviteit krijgt. Volwassen medewerkers willen extra verantwoordelijkheid, variëteit in hun taken en de mogelijkheid onderdeel te zijn van besluiten. Zijn conclusie was dat problemen met personeel voortkomt uit het managen van volwassen personalities terwijl je oude practices gebruikt.

Argyris lag aan de oorsprong van het inmiddels populaire concept van de lerende organisatie en bedacht samen met Schon (Agryris & Schon 1974) het concept van de Single- en Double-loop.

Hij was een grote promotor van de gedachte de je kennis moet genereren die bruikbaar is voor het oplossen van praktische problemen. Hij noemde dit ‘Action Science’ en werkte met Robert W. Putman en Diana McLein Smith op dit onderwerp. Action Science bestudeerd hoe mensen hun acties ontwerpen als ze in moeilijke situaties zitten. Menselijk handelen is ontworpen om bedoelde consequenties te bereiken en zitten in omgeving variabelen. [note:hier gaat RR meer over lezen en in cursusmateriaal stoppen]

Single-loop en double-loop

Single-loop leren vindt plaatst als er matches worden gecreëerd of als mismatches worden gecorrigeerd door acties te veranderen.

Bij Single-loop leren worden de onderliggende veronderstellingen niet in twijfel getrokken, bij Double-loop worden de fundamentele veronderstellingen en opvattingen aangepakt.

Bij Double-loop leren vindt plaats als mismatches worden gecorrigeerd door eerst de heersende variabelen te veranderen en pas dan de acties.

Verreweg het meeste leren valt in de categorie Single-loop, terwijl Double-loop in deze tijd hard nodig is. Als je niet de onderliggende veronderstellingen durft te ondervragen, dan ga je lijden aan wat Argyris noemt defensieve routines. Ten overstaande van problemen waardoor executives zich persoonlijk bedreigd voelen, zijn die bedreven geraakt in het volledig toedekken of omzeilen daarvan.

Ieder bedrijf wil slagen in de steeds moeilijker omgeving en bedrijfsvoering. Mijn gedachte is dat eerste een basis gezet moet worden. Succes in de markt hangt in toenemende mate af van leren, maar de meeste mensen weten niet hoe ze moeten leren.

Peter Senge en de Fifth Discipline.

Met zijn boek The Fifth Discipline zette Peter Senge in 1990 de term ‘de lerende organisatie’ hoog op de agenda. De leerproblemen die hij beschrijft houden verband met het onvermogen van individuen en organisaties om patronen te zien – ‘het onzichtbare weefsel van onderlinge samenhangende acties, waarvan de effecten over en weer vaak pas na jaren duidelijk worden’.

Vijf belangrijke concepten

  1. Systeemtheorie

Systeemarchetypen kunnen mangers helpen om patronen op te sporen die zich herhalen, zoals de manier waarop bepaalde problemen blijven bestaan, of de manier waarop systemen hun eigen ingebouwde groeibegrenzingen hebben.

  1. Persoonlijk meesterschap

Senge rekent hiertoe ook spirituele groei, en elven vanuit een creatief in plaats van een reactief standpunt. Dit betekent dat je voortdurend leert hoe je de realiteit van het moment helderder kunt zien. De kloof tussen visie en realiteit die hiervan het gevolg is, brengt de creative spanning voort waaruit leren ontstaat.

  1. Mentale modellen

Senge vindt dat managers de kracht van denkpatronen op organisatieniveaus moeten onderkennen, evenals het belang van niet defensief onderzoek naar de aard van deze patronen.

  1. Gezamenlijke visie

Een gezamenlijke visie kan zich ontwikkelen vanuit een persoonlijke visie. Senge betoogt dat er sprake is van een gezamenlijke visie als de taak die uit de visie voortkomt door teamleden niet wordt gezien als iets dat los van hen staat.

  1. Teamleren.

Dit vereist dialoog en discussie. Dialoog wordt gekenmerkt door zijn onderzoekende aard en discussie door het tegenovergestelde proces waarbij de best mogelijke alternatieven overblijven. Deze twee vullen elkaar aan, maar alleen als ze in eerste instantie afzonderlijk van elkaar hebben plaatsgevonden.

Een lerende organisatie klinkt als product, maar is een proces. [note: hier komt een aparte blog over]

Zeven obstakels voor de lerende organisatie

  1. Managers geven niet graag de macht uit handen.
  2. Leren vereist flexibiliteit, de bereidheid om risico’s te nemen met iets nieuws en de bevoegdheid om dat te proberen.
  3. Omgaan met onzekerheid.
  4. Verantwoordelijkheid accepteren.
  5. De lerende organisatie vereist nieuwe vaardigheden.
  6. Vertrouwen
  7. Onvermogen om van ervaringen te leren.

De veranderende rol van business-schools

In de jaren tachtig konden business-schools, waar ook er wereld, geen kwaad doen. Managers gingen er en masse naartoe om zich gretig te wapenen met diploma’s, grote ondernemingen investeerden zwaar in de opleidingen van hun executives.

Kritische op rendement

Tijden veranderen en business-schools worden door manager en hun bedrijven steeds kritischer bekeken. Onder deze priemende blikken strijden opleidingsinstituten om het harst om de training te bieden die nu door het bedrijfsleven wordt gevraagd, in de plaats van het soort trainingen te bieden dat managers nodig hebben.

Die situatie is moeilijker dan eerst. Vroeger wist iedereen, of dacht te weten, wat je moest leren om een succes volle manager te worden.

Eind van oude modellen en vaste cursus opbouw

De manager van nu, die onder druk staan zichzelf en hun organisaties ‘opnieuw uit te vinden’ en om continue veranderingsprocessen te managen, die kunnen het zich niet permitteren om veel tijd te steken in de ontwikkeling van cruciale vaardigheden voor de toekomst.

De ‘werk belasting is aanzienlijk en als je op cursus wordt gestuurd, denk je aan het werk dat zich op je bureau opstapelt’.

Henry Mintzberg, de bekende managementdenker is een van de invloedrijkste critici van het traditionele schoolsysteem. ‘Reguliere fulltime MBA-programma’s met onervaren mensen zouden opgeheven moeten worden’.

Nieuwe aanpak zakelijke scholing

Fit met behoefte

Leren dat voortdurende wordt aangepast en afgestemd op de onmiddellijke behoefte van de werknemer, of die nu manager, medewerker of C level executive is.

Naar buiten gericht

Naar buiten gericht, voortdurend in contact met het bedrijfsleven, in de plaats van naar binnen gericht en academisch.

Individueel gericht en door senior docenten

Docenten moeten zich richten op de individuele student. Op maat gemaakte programma’s zijn de toekomst, aan de Wharton and Duke University in de VS is 65% van de executive opleidingen op maakt gemaakt, aan de prestigieuze Kellogg School is dat 40%.

Goede industrie om in te werken.

Naast het plezier van werken met studenten en vooruitgang zien, is de industrie nog groeiende. Uit onderzoek van de European Foundation for Management Development (EFMD) naar business-schools en grote bedrijven in 18 Europese landen, bleek dat 65% verwachtte dat de toekomstige vraag naar managementonderwijs zich met 23% zou uitbreiden en vervolgens stabiel zou blijven.

Thema’s

Uit het EFMD onderzoek kwam naar voren dat de toekomstige vraag op vier algemene thema’s is gebaseerd. Internationalisering, technologische veranderingen, veranderingen in ondernemingsstructuren en veranderingen in de economische omstandigheden.

Het EFMD onderzoek toonde verder aan dat bedrijven van business-schools verwachten dat ze meer nadruk leggen op het aanbod van in-company programma’s of programma’s op maat. Dit bleek de hoogste prioriteit te hebben in het portfolio van de business-school.

Eindconclusie

Hierboven staan wat van de visies die ik onderschijf en waar ik de komende periode actief mee wil bezig zijn. Een eigen opleiding starten, met dit soort aanpak lijkt me een mooie droom en te realiseren realiteit.

Rudolph Regter

 

IMG_2406

 

Bronnen

Argyris, C. Schon. D., (1974) Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., Schon. D., (1978). Organizational Learning. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Center for Organization Learning. Onderdeel van Sloan School of Management.

Crainer, S., (1998). Invloedrijke denkers. Den Haag: Sdu.

Cunningham, I., (1994). The Wisdom of Strategic Learning. Maidenhead: McGraw-Hill.

Kleiner, A., (xyz). The Age of Heretics. MIT.

Pedler, M., (1991). The learning Company. Maidenhead: McGraw-Hill.

Senge, P., (1990). The Fith Discipline Fieldbook.

Senge, P., (1990). The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

Advertisements