…maar je houding ten opzichte van het probleem is het probleem.

Een mooie start van het deel strategisch management waar we het gaan hebben over leiderschap. Hieronder alvast de verschillende stromingen die ik kon vinden. En ook de in-class assignment die erbij hoort.

Autocratisch leiderschap

Autocratisch leiderschap is een extreme vorm van transactie leiderschap, waarbij leiders absolute macht hebben over hun werknemers of team. Medewerkers en teamleden hebben weinig gelegenheid om suggesties te doen, zelfs als deze in het belang van het team of de organisatie zijn. De meeste mensen hebben er een hekel aan zo behandeld te worden. Daarom leidt autocratisch leiderschap vaak tot een hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Voor sommige routinematige en ongeschoolde taken kan de stijl echter effectief blijven omdat de voordelen van controle opwegen tegen de nadelen.

Bureaucratisch leiderschap

Bureaucratische leiders werken ‘volgens het boek’. Ze volgen de regels strikt en zorgen ervoor dat hun personeel de procedures nauwkeurig volgt. Dit is een zeer geschikte stijl voor werk met ernstige veiligheidsrisico’s (zoals het werken met machines, met giftige stoffen of op gevaarlijke hoogten) of waar grote bedragen mee gemoeid zijn (zoals het omgaan met contant geld).

Charismatisch leiderschap

Een charismatische leiderschapsstijl kan lijken op transformationeel leiderschap, omdat deze leiders veel enthousiasme in hun teams inspireren en zeer energiek zijn om anderen vooruit te helpen. Charismatische leiders kunnen echter de neiging hebben meer in zichzelf te geloven dan in hun teams, en dit creëert het risico dat een project, of zelfs een hele organisatie, instort als de leider vertrekt. In de ogen van de volgers hangt succes rechtstreeks samen met de aanwezigheid van de charismatische leider. Als zodanig draagt ​​charismatisch leiderschap een grote verantwoordelijkheid, en het heeft een langdurige inzet van de leider nodig.

Democratisch leiderschap of participatief leiderschap

Hoewel democratische leiders de uiteindelijke beslissingen nemen, nodigen ze andere leden van het team uit om bij te dragen aan het besluitvormingsproces. Dit verhoogt niet alleen de arbeidstevredenheid door teamleden te betrekken, maar het helpt ook om de vaardigheden van mensen te ontwikkelen. Teamleden hebben de controle over hun eigen lot, dus ze zijn gemotiveerd om hard te werken door meer dan alleen een financiële beloning. Omdat deelname tijd kost, kan deze aanpak langer duren, maar vaak is het eindresultaat beter. De aanpak kan het meest geschikt zijn wanneer werken als een team essentieel is, en wanneer kwaliteit belangrijker is dan snelheid op de markt of productiviteit.

Laissez-faire leiderschap

Deze Franse uitdrukking betekent “laat het zijn” en het wordt gebruikt om leiders te beschrijven die hun teamleden verlaten om zelfstandig te werken. Het kan effectief zijn als de leider bewaakt wat er wordt bereikt en dit regelmatig teruggeeft aan het team. Meestal is laissez-faire leiderschap effectief wanneer individuele teamleden zeer ervaren en bekwame zelfstarters zijn. Helaas kan dit type leiderschap ook optreden wanneer managers onvoldoende controle uitoefenen.

Mensgericht leiderschap of relatiegericht leiderschap

Dit is het tegenovergestelde van taakgericht leiderschap. Met mensgericht leiderschap zijn leiders volledig gericht op het organiseren, ondersteunen en ontwikkelen van de mensen in hun teams. Het is een participatieve stijl en het bevordert goed teamwerk en creatieve samenwerking. In de praktijk gebruiken de meeste leiders zowel taakgerichte als mensgerichte leiderschapsstijlen.

Dienend leiderschap

Deze term, gecreëerd door Robert Greenleaf in de jaren 1970, beschrijft een leider die vaak niet formeel als zodanig wordt erkend. Wanneer iemand, op elk niveau binnen een organisatie, leidt door simpelweg te voldoen aan de behoeften van het team, wordt hij of zij omschreven als een ‘dienende leider’.

In veel opzichten is dienend leiderschap een vorm van democratisch leiderschap, omdat het hele team vaak betrokken is bij de besluitvorming.

Voorstanders van het dienende leiderschapsmodel suggereren dat het een belangrijke manier is om vooruit te komen in een wereld waar waarden steeds belangrijker worden en waar dienende leiders macht verwerven op basis van hun waarden en idealen. Anderen geloven dat in competitief leiderschapssituaties mensen die dienend leiderschap oefenen, achter kunnen raken door leiders die andere leiderschapsstijlen gebruiken.

Situationeel Leiderschap

Ook wel Life Cycle theorie genoemd. door door Hersey & Blanchar. Die zeggen ‘dat het gedrag van leiders moet variëren, afhankelijk van de volwassenheid van de werknemers’.

Richtlijnstijl (vertellen) geeft duidelijke aanwijzingen en instructies aan onvolwassen werknemers. Volgers zijn niet in staat en niet bereid (onzeker). Coachingstijl (verkoop) breidt tweerichtingscommunicatie uit, helpt volwassen werknemers om vertrouwen en motivatie op te bouwen. Volgers zijn niet in staat, maar bereid om het te proberen. Ondersteunende stijl (deelnemen) werknemer voelt zich competent, actieve tweeweg communicatie nog steeds nodig voor gedeelde beslissingen. Volgers zijn in staat maar ongerust . Autonome stijl (delegeren) geeft verantwoordelijkheden voor planning en besluitvorming aan zeer volwassen werknemers. Volgers kunnen en willen.

Taakgericht leiderschap

Zeer taakgerichte leiders richten zich alleen op het uitvoeren van de klus en ze kunnen behoorlijk autocratisch zijn. Ze definiëren actief het werk en de vereiste rollen, zetten structuren op, plannen, organiseren en controleren. Omdat taakgerichte leiders echter niet vaak nadenken over het welzijn van hun teams, kan deze aanpak veel van de tekortkomingen van autocratisch leiderschap ondervinden, met problemen bij het motiveren en behouden van personeel.

Transactionele leiderschap

Deze stijl van leiderschap begint met het idee dat teamleden ermee instemmen hun leider volledig te gehoorzamen wanneer ze een baan aanvaarden. De “transactie” is meestal de organisatie die de teamleden betaalt in ruil voor hun inspanningen en naleving. De leider heeft het recht om teamleden te “straffen” als hun werk niet aan de vooraf bepaalde norm voldoet.

Teamleden kunnen weinig doen om hun werktevredenheid te verbeteren onder transactie leiderschap. De leider kan teamleden enige controle over hun inkomen / beloning geven door prikkels te gebruiken die zelfs hogere normen of een hogere productiviteit aanmoedigen. Als alternatief kan een transactionele leider ‘management by exception’ oefenen – in plaats van beter werk te belonen, kan de leider corrigerende maatregelen nemen als niet aan de vereiste normen wordt voldaan.

Transactionele leiderschap is echt een soort management, geen echte leiderschapsstijl, omdat de focus ligt op taken op korte termijn. Het heeft ernstige beperkingen voor op kennis gebaseerd of creatief werk; het kan echter effectief zijn in andere situaties.

Transformationeel leiderschap

Zoals we eerder hebben besproken, zijn mensen met deze leiderschapsstijl echte leiders die hun teams constant inspireren met een gedeelde visie op de toekomst. Hoewel het enthousiasme van deze leider vaak wordt doorgegeven aan het team, kan hij of zij worden ondersteund door ‘detailmensen’. Daarom is in veel organisaties zowel transactionele als transformationeel leiderschap nodig. De transactionele leiders (of managers) zorgen ervoor dat routinematig werk op betrouwbare wijze wordt uitgevoerd, terwijl de transformationele leiders zorgen voor initiatieven die nieuwe waarde toevoegen.

Rudolph Regter

#leiderschap #strategisch managment

Leider wie?

Welke leiderschapsstijl heeft jouw leidinggevende? En welke jij. Bespreek met je buurman.

Stromingen van Leiderschap

Er is een onderverdeling te maken in de stromingen van de leiderschap stijlen. Hieronder een indeling die de ontwikkeling van het denken volgt. De belangstelling voor leiderschap nam in het begin van de twintigste eeuw een vlucht. Vroege leiderschapstheorieën waren gericht op welke kwaliteiten onderscheid maakten tussen leiders en volgers, terwijl de volgende theorieën keken naar andere variabelen zoals situationele factoren en vaardigheidsniveaus. Hoewel er veel verschillende leiderschapstheorieën zijn ontstaan, kunnen de meeste worden geclassificeerd als een van de acht hoofdtypen.

1. “Great Man” -theorieën:

Great Man-theorieën gaan ervan uit dat het vermogen tot leiderschap inherent is – dat grote leiders worden geboren, niet gemaakt. In deze theorieën worden grote leiders vaak afgeschilderd als heroïsch, mythisch en voorbestemd om leiderschap te verwerven wanneer dat nodig is. De term “Grote Man” werd gebruikt omdat in die tijd leiderschap in de eerste plaats werd beschouwd als een mannelijke kwaliteit, vooral in termen van militair leiderschap.

2. Eigenschapstheorieën:

In sommige opzichten vergelijkbaar met ‘Great Man’-theorieën, veronderstellen eigenschaptheorieën dat mensen bepaalde kwaliteiten en eigenschappen erven die hen beter geschikt maken voor leiderschap. Eigenschappentheorieën identificeren vaak bepaalde persoonlijkheid of gedragskenmerken die door leiders worden gedeeld. Als bepaalde eigenschappen belangrijke kenmerken van leiderschap zijn, hoe verklaren we dan mensen die deze eigenschappen bezitten maar geen leiders zijn? Deze vraag is een van de moeilijkheden bij het gebruik van eigenschapentheorieën om leiderschap te verklaren.

3. Contingentie theorieën

Contingentietheorieën van leiderschap richten zich op bepaalde variabelen die verband houden met de omgeving die kunnen bepalen welke specifieke stijl van leiderschap het meest geschikt is voor de situatie. Volgens deze theorie is geen leiderschapsstijl het beste in alle situaties. Succes hangt af van een aantal variabelen, waaronder de leiderschapsstijl, kwaliteiten van de volgers en aspecten van de situatie.

4. Situationele theorieën

Situationele theorieën zeggen dat leiders de beste handelwijze kiezen op basis van situationele variabelen. Verschillende stijlen van leiderschap zijn wellicht geschikter voor bepaalde soorten besluitvorming.

5. Gedrags theorieën

Gedragstheorieën van leiderschap zijn gebaseerd op het geloof dat grote leiders worden gemaakt, niet geboren. Geworteld in behaviorisme, richt deze leiderschapstheorie zich op de acties van leiders, niet op mentale kwaliteiten of interne toestanden. Volgens deze theorie kunnen mensen leren om leiders te worden door middel van onderwijs en observatie.

6. Deelnemende theorieën

Participatieve leiderschapstheorieën suggereren dat de ideale leiderschapsstijl er een is die rekening houdt met de input van anderen. Deze leiders moedigen deelname en bijdragen van groepsleden aan en helpen groepsleden zich relevanter en betrokken te voelen bij het besluitvormingsproces. In participatieve theorieën behoudt de leider echter het recht om de inbreng van anderen toe te staan.

7. Management theorieën

Managementtheorieën (ook bekend als “Transactionele theorieën”) richten zich op de rol van toezicht, organisatie en groepsprestaties. Deze theorieën baseren leiderschap op een systeem van beloningen en straffen. Managementtheorieën worden vaak gebruikt in het bedrijfsleven; wanneer werknemers succesvol zijn, worden ze beloond; wanneer ze falen, worden ze berispt of gestraft.

8. Relatie theorieën

Relatietheorieën (ook bekend als “transformationele theorieën”) richten zich op de verbindingen die worden gevormd tussen leiders en volgers. Transformationele leiders motiveren en inspireren mensen door groepsleden te helpen het belang en het hogere goed van de taak in te zien. Deze leiders zijn gericht op de prestaties van groepsleden, maar willen ook dat elke persoon zijn of haar potentieel vervult. Leiders met deze stijl hebben vaak hoge ethische en morele normen.

Extra’s nog verder hieronder

Mintzberg over de rollen die manager hebben

Een van de vroegste etnografische benaderingen voor het begrip van management en om te bestuderen wat managers daadwerkelijk doen, was door Henry Mintzberg. Mintzberg was in 1973 bezorgd dat de managementtheorie niet verklaarde wat managers daadwerkelijk deden. Zijn onderzoek concludeerde dat managers verschillende rollen hadden:
Interpersoonlijke rollen
– Boegbeeld (ceremonieel)
– Leider (supervisor)
– Liaison (koppelen)
Informatieve rollen
– Monitor
– Verspreider
– Woordvoerder
Beslissende rollen
– Innovator (ondernemer)
– Storingshandler (crisis)
– Bronallocator
– Negotiator