Doe hoe je denkt

Als mensen zo succesvol willen zijn als Jack Welch, Larty Bossidy of Michael Dell, moeten ze autobiografisch boeken lezen om ‘af te kijken’ hoe anderen het aanpakte om succesvol te zin, toch? Fout, zegt Roger Martin, auteur van The Opposable Mind. Hoewel het volgen van ‘best practices’ en de goede werkwijzen van succesvolle CEO’s op een bepaalde manier kan helpen, is er ook een gevaar: als kijkt naar wat een grote leider deed in een bepaalde situatie en je mensen kopieert naar dat voorbeeld, dan zullen die mensen waarschijnlijk vreselijk teleurgesteld zijn met hun eigen resultaten.

Waarom? De situatie van iedereen is anders. In plaats van te focussen op wat uitzonderlijke leiders doen, moeten mensen zelf begrijpen en nagaan hoe zij denken. Ze zijn zelf ook onderdeel van de aanpak, je kan je eigen denken niet wegcijferen. Wel zullen we bij een les diep ingaan op alle ‘uitglijders’ die op de loer liggen om de informatie die je nodig hebt om goede besluiten te nemen in een verkeerd daglicht te zetten. Zie ook een blog daarover en een pagina die ik maakte met een overzicht van wat punten die je beïnvloedden. 

Succesvolle zakenmensen houden zich bezig met wat Roger Martin ‘integratief denken’ noemt – het creatief oplossen van de spanning in tegengestelde modellen door geheel nieuwe en superieure modellen te vormen. Dus anders dan de Blue Ocean strategie, die overigens oude wijn in nieuwe zakken is, een nadenken over niet in de oceaan willen zijn, maar op land, of in de lucht. 

Roger Martin gebruikt verhalen van een breed scala aan verschillende leiders. Bijvoorbeeld  AG Lafley, de leider van Procter & Gamble, Meg Whitman van eBay, Victoria Hale van het Institute for One World Health en Nandan Nilekani van Infosys. Martin laat zien hoe integratieve denkers meedogenloos diagnoses stellen en synthetiseren door serieuze en indringende vragen te stellen. Martin presenteert ook een model voor het versterken van integrale denkvaardigheden. Dit te doen door te putten uit verschillende soorten kennis, inclusief conceptuele en ervaringskennis. 

In de lessen zal ik hiervan voorbeelden geven en deze laten linken naar system thinking. Dat is tijden een populair thema geweest bij consultancy firma’s en nu weer helemaal terug, nu in het kader van duurzaamheid. De aanpak en gedachte dat alles van alles afhankelijk is.

Martin’s boek begint met een eenvoudig uitgangspunt dat door de Amerikaanse romanschrijver F. Scott Fitzgerald werd vastgelegd in zijn essay uit 1936: ‘The Crack-Up’. ‘De test van een uitstekende intelligentie,’ schreef Fitzgerald, ‘is het vermogen om twee, tegelijkertijd tegengestelde ideeën, vast te houden in de geest, en dan nog steeds het vermogen om te functioneren behouden. 

Assignment/denkmoment

Wat denk je daarvan? Is het niet heel verwarrend als je leidinggevende twee verschillende ideeën heeft? Meegemaakt? En toen?

Martin betoogt dat dit vermogen niet alleen aan genieën, maar ook aan leiders moet toebehoren. Hij baseert zijn betoog op zijn interviews en analyse van meer dan 50 leiders van bedrijven en niet-professionele organisaties, van Proctor & Gamble tot het Toronto International Film Festival. Een groep die divers is qua leeftijd, geslacht en andere kenmerken. Het belangrijkste inzicht dat Martin opdeed in deze uitgebreide studie was dat, simpel gezegd, zeer succesvolle leiders niet denken zoals de meeste van hun tegenhangers. Het gemeenschappelijke element is hun weigering om compromissen te accepteren tussen twee opties – “hetzij/of denken.” In plaats daarvan gebruiken ze “integraal denken”, dat Martin definieert als “het vermogen om constructief de spanningen op te nemen in tegengestelde ideeën en, in plaats van het kiezen van een ten koste van de ander, het genereren van een creatieve oplossing in de vorm van een nieuw idee dat elementen bevat van de tegengestelde ideeën, maar superieur is aan elk. Dus besluit je een boterham met pindakaas, of een boterham met komkommer, neem dan een boterham met pindakaas en komkommer en sambal. Of zoiets…..

Assigment

Neem je firma en de verschillende manier waarop je Strategisch kan denken, zie de oefening die RR daarvoor heeft gemaakt naar aanleiding van de stukken van Mintzberg.

Zet die nu eens onder ‘constructieve spanning’. Wat krijg je dan? Discussie in de klas, of als die te groot is in sub-groepjes.

Martin doet geen afbreuk aan de hedendaagse managementtheoretici die de componenten van succesvolle organisaties hebben blootgelegd (die de voorkeur geven, een vooringenomenheid hebben, voor actie). Hij bewist het belang van ‘doen’ niet, maar hij gelooft ook dat het denken van een leider het verschil maakt. Effectieve leiders hebben volgens hem een ​​vooroordeel om eerst te denken. Hij heeft ook geen bezwaar tegen het bestuderen van de carrières van zakelijke reuzen zoals Jack Welch van General Electric, die hij interviewt, maar hij waarschuwt dat de context waarin een bepaalde leider succesvol wordt, niet noodzakelijkerwijs rechtstreeks zal vertalen naar de situatie waar een andere leider mee te maken heeft.

Martin geeft meteen toe dat integratief denken geen noodzakelijke stap is naar succes noch naar een oplossing. Het is wel een gedisciplineerde manier van denken waarmee je verder de complexe problemen doordenkt. Zijn motto voor leiders zou kunnen zijn: “Denk harder na.”

Martin legt integratief denken uit door de besluitvorming te onderzoeken, de eindverantwoordelijkheid van de leider. Hij breekt het besluitvormingsproces in vier stappen: saillantie bepalen, causaliteit analyseren, de besluitarchitectuur evalueren en tot een oplossing komen.

De eerste stap is niet om alleen te focussen op de voor de hand liggende kenmerken die relevant zijn voor het nemen van een beslissing, maar om te zoeken naar de minder voor de hand liggende. De leider moet bereid zijn uit zijn comfortzone te komen en “rommelige”, “complexe” en “chaotische” uitdagingen te tolereren – geen problemen of problemen elimineren omdat ze schrijnend zijn. Ten tweede moet de leider de relatie tussen oorzaak en gevolg testen. Ten derde moet de leider een probleem niet op een lineaire manier onderzoeken of door het in stukjes te breken om afzonderlijk op te lossen; in plaats daarvan zou hij het holistisch moeten onderzoeken. Hier zullen de medewerkers van Martin het voorbeeld van Martin bijzonder vinden, omdat hij het verband beschrijft tussen transportsystemen en verdeling van de toevoer – een concreet voorbeeld van hoe stukken in elkaar passen en elkaar beïnvloeden. Ten vierde moeten de leiders, om tot een oplossing te komen, hoge normen stellen die de acceptatie van voor-of-tegen resultaten blokkeren en in plaats daarvan opteren voor creatieve oplossingen.

Het laatste hoofdstuk van Martin’s boek is een korte cursus over het creëren van een persoonlijk kennissysteem. Door het integreren van houding (dat wil zeggen, hoe je de wereld om je heen waarneemt en je rol daarin), hulpmiddelen zoals formele theorieën en vuistregels en ervaring, (die we in de lessen proberen wel aan te brengen) een leider kan strategisch leren denken. Dit is een essentiële competentie voor leidende organisaties van logistieke organisaties in de huidige operationele omgeving die volatiel, complex en onzeker blijft.

Afsluitend

Denk ik dat deze schrijver een aanvulling hiermee geeft aan het actuele debat rond strategisch management en je nadat je de klassiekers hebt gelezen, deze Roger Martin zou kunnen volgen. Hij wordt anno 2019 nog steeds gezien als in de top 10 van strategisch managementdenkers. Zie ook mijn boekreview over ‘Play to win’ van dezelfde schrijver.

Rudoph Regter

#strategischmanagement #leiderschap #thoughtleaders


Over Roger Martin. Harvard Business School Press. In 2007 publiceerde Harvard Business Review “Hoe succesvolle leiders denken” door Roger Martin. Het artikel, een preview van zijn boek The Opposable Mind, werd alom geprezen. Deze lof was niet verrassend gezien de indrukwekkende achtergrond van Martin: hij ontving de Marshall McLuhan Award voor visionair leiderschap in 2003 en hij was in 2005 een van de zeven “Innovation Gurus” van BusinessWeek. Twee jaar later koos hetzelfde tijdschrift hem als een van de 10 meest invloedrijke zakelijke professoren ter wereld. Martin, was decaan van de managementschool aan de Universiteit van Toronto, is geen simpele intellectueel maar afgestudeerd aan de Harvard-master bedrijfsadministratie en een ondernemer die Monitor Company heeft laten groeien van een startup tot een wereldwijd strategieconsultancybedrijf. Hij schreef iets van tien boeken. The Opposable Mind is een sterk boek; het is een voortreffelijke mix van theorie en beroepspraktijk die het een nuttig boek maken voor elke leider door bij te dragen aan ons begrip van hoe leiders moeten nadenken over hun vak.

The Opposable Mind: hoe succesvolle leiders door integratief denken winnen. Roger L. Martin. Harvard Business School Press, Cambridge, Massachusetts, 2007, 224 pagina’s.

Advertisements