Het begin van de waardering van een functie

Wat ben je waard? Wat kan je vragen?

Leestijd: 5 minuten.

Nut: geeft je amunitie bij salaris onderhandelingen.

Je werk omschrijven en daar dan een waarde op plakken, dat noemt met een functiewaardering. Dit doen begon in de Amerikaanse Civil Service Commission in 1871 die er over ging praten. Of kan je zeggen met Frederick W. Taylor in 1881 en zijn efficientie slag. En dat is nu meer dan 120 jaar oud en nog steeds in gebruik. Met de komst van de burgerrechtenbeweging werd functiewaardering in de wet geschreven in Amerika. De Equal Pay Act van 1963 vereiste dat banen moeten worden vergeleken op basis van vaardigheid, inspanning en verantwoordelijkheid om te bepalen of ze al dan niet gelijk waren.

Waar in gebruik?

Taakevaluatie wordt overal ter wereld gebruikt. Hoewel recent bewijs niet beschikbaar is, lijkt het erop dat functiewaardering nog steeds vaker voorkomt in de Verenigde Staten dan elders. Nederland heeft sinds 1948 een nationaal plan voor de evaluatie van banen als basis voor zijn nationale loon- en inkomensbeleid. Zweden en Duitsland hebben een aantal industrie brede plannen. Groot-Brittannië, net zoals de Verenigde Staten, maakt meestal gebruik van functie-evaluatie op fabrieks- of bedrijfsniveau. Australië en sommige Aziatische landen hebben enkele vormen van functie-evaluatie geïnstalleerd. Rusland en sommige andere Oost-Europese landen maken veel gebruik van functieclassificatie.

Doel

Het doel van functie-evaluatie is om een ​​systematische en consistente benadering te bieden voor het definiëren van de relatieve waarde van banen binnen een werkplek, een fabriek of een organisatie met meerdere vestigingen. Het is een proces waarbij banen in een rangorde worden geplaatst volgens de algemene eisen die aan de functiehouder worden gesteld. Het biedt daarom een ​​basis voor een eerlijke en geordende indelingsstructuur van de vergoeding die werknemers krijgen. Taakevaluatie bepaalt niet het werkelijke loon. Het is een techniek voor functieanalyse, beoordeling en vergelijking en houdt zich bezig met de eisen van de taak, zoals de ervaring en de vereiste verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de taak.

Er zijn verschillende technieken voor functie-evaluatie ontwikkeld, variërend in aanpak. Sommige omvatten een onderzoek van banen op basis van criteria zoals vaardigheden, verantwoordelijkheid en arbeidsomstandigheden. Anderen zijn minder complex. Het is een proces dat nuttig is voor het opstellen van compensatieplannen door de personeelsmanager. Taakevaluatie als proces is op veel manieren voordelig voor een bedrijf:

Hieronder licht ik een van de methodes toe om dit te doen en kies daarvoor de methode van Hay.

De Hay methode in het kort

De Hay Group Guide Chart-profielmethode voor taakevaluatie is de meest gebruikte methode ter wereld voor het evalueren van afzonderlijke functies en wordt gebruikt door meer dan 7.000 profit- en non-profitorganisaties in meer dan 40 landen. Hoewel het misschien het best bekend is om zijn toepassing op management-, professionele en technische taken, wordt het ook veelvuldig gebruikt voor administratieve en handmatige taken, en wanneer een enkele evaluatiemethode van boven naar beneden vereist is als basis voor geïntegreerde loon- en beoordelingsstructuren.

Het werd oorspronkelijk bedacht in de vroege jaren 1950, met zijn wortels in factorvergelijkingsmethoden waarin Edward N Hay een pionier was, en is door praktische toepassing geëvolueerd naar zijn huidige vorm.

Het wijdverbreide gebruik ervan en de consistentie van de gebruikte schaal voor nummering op basis van de functie, stelt het in staat de basis te leggen voor geldige loonvergelijkingen tussen organisaties, nationaal en internationaal. De Hay Group voert in meer dan 35 landen uitgebreide enquêtes uit over beloningen en voordelen, op basis van vergelijkingen op taakgrootte.

Basis van de methode

De methode is gebaseerd op de volgende principes en opmerkingen:

Hoewel er veel factoren kunnen worden overwogen bij het ontwikkelen van een functie-evaluatieschema, kunnen deze worden gegroepeerd in drie brede factoren: a) de kennis en de vaardigheden die nodig zijn om het werk te doen; b) het soort denken dat nodig is om problemen op te lossen waarmee men gewoonlijk wordt geconfronteerd; en c) de verantwoordelijkheden die aan de taak zijn toegewezen.

Dit vormt de basis van de drie hoofdfactoren van de Guide Chart Profile-methode: Knowhow, Probleemoplossing en Verantwoording, die gemeenschappelijk zijn voor alle taken en die zijn onderverdeeld in verschillende elementen.

Voor elke taak bestaat er een verband tussen de drie factoren. De output of eindresultaten die van de taak worden verwacht (de verantwoordingsplicht), vereisen dus een bepaald niveau van input (knowhow) en verwerking van deze knowhow (probleemoplossing) om de output te kunnen leveren.

Dit kan worden weergegeven door het eenvoudige model:

Input > Processing > Output

Know-how> Problem solving > Accountability

Taken kunnen dus niet alleen worden gekenmerkt door de grootte of het niveau van elke factor, maar ook door de balans tussen de factoren – het profiel – die de ‘vorm’ van de taak weerspiegelen. Zo zal een onderzoeksopdracht bijvoorbeeld waarschijnlijk zwaar worden belast in de richting van knowhow en probleemoplossing, terwijl voor een vertegenwoordiger of productiemanager het evenwicht zal worden verschoven naar verantwoording. Naast het evalueren van elke factor, evalueren beoordelaars ook het profiel van de taak, wat een belangrijke controle op de consistentie van de behandeling biedt.

Het vermogen van beoordelaars om een ​​verschil tussen twee banen te onderscheiden, hangt niet alleen af ​​van het absolute verschil, maar ook van hoe groot dit verschil is in verhouding tot de omvang van de banen zelf. De nummeringspatronen die in de gidsdiagrammen worden gebruikt, zijn dus gebaseerd op een geometrische schaal, waarbij elk nummer een constant percentage hoger is dan het vorige. Dit percentage is empirisch bepaald op 15 procent, omdat dit het beste het vermogen van ervaren beoordelaars weergeeft om een ​​verschil in een factor tussen twee banen te onderscheiden. Dit ‘stapverschil’ concept vormt de basisbouwsteen voor de weegschalen en voor de vergelijkingen tussen taken, waarbij één stap een ‘gewoon waarneembaar verschil’ vertegenwoordigt.

Banen moeten niet afzonderlijk worden beoordeeld, maar worden bekeken in hun organisatorische context, zodat werkrelaties zowel verticaal als horizontaal in de hele organisatie in aanmerking worden genomen.

Om de nadruk op banen te leggen, niet op de prestaties van functiehouders, wordt ‘standaard aanvaardbare prestaties’ verondersteld. Evenzo worden banen onafhankelijk van eventuele marktgestuurde loonvoorwaarden geëvalueerd, waarbij wordt erkend dat deze expliciet als loonkwesties moeten worden aangepakt, en niet als taakomvang.

De Methode

De methode heeft drie hoofdfactoren en acht dimensies:

Factor 1. Know-how

Dit is de optelling van alle soorten kennis, vaardigheden en ervaring, hoe ook verworven, die nodig zijn om de taak uit te voeren. De drie dimensies die hierin gebruikt worden zijn vereisten voor:

a) Het niveau en de hoeveelheid vaardigheden, ervaring, opleiding, speciale training en specialisatie vereist voor de functie.

b) Breedte van je taak – als een meting voor deze vaardigheden en ervaringen, en voor het vermogen om veel taken samen adequaat te doen en te beheren. Het weerspiegeld het verschil (in de context van vaardigheden en ervaring) tussen de niveaus of posities van de functiehiërarchie (bijvoorbeeld tussen de eerstelijnsmanager (supervisor), het middenmanagement en het hoofd van de vestiging).

c) Belang van en hoeveel nodig is tot motiveren van werknemers, waarbij hun moreel (kwalitatief en kwantitatief) hun prestaties rechtstreeks beïnvloedt. Een manager moet zich bewust zijn van en geloven in het belang en de rol van motivatie op het werk. Dit alleen is echter niet voldoende. Bekendheid met en ervaring met de verschillende soorten en technieken van motivatie zijn ook noodzakelijke voorwaarjeden, omdat mensen anders gemotiveerd zijn. Kortom, een manager moet gekwalificeerd zijn om alle aspecten van zijn werk uit te voeren. En heb je deze kwalificaties, dan ben je meer waard zo is de gedachte.

Factor 2. Probleem oplossing

De factor van het oplossen van problemen weerspiegelt de intensiteit van je denken bij het zien en oplossen van een specifiek probleem binnen een bepaalde werk omgeving. De probleemoplossende factor is dus een uitdaging voor het vermogen van jou op het gebied van visie, creativiteit, aanleg bij het oplossen van een probleem. Het weerspiegelt de scherpte en stiptheid van het denken bij problemen en de mate van effectiviteit daarvan.

Probleemoplossing wordt dus gezien in relatie tot het inzetten van jouw knowhow factor. De grondstof van elk denken is kennis van feiten, principes en middelen. Het wordt gezien of behandeld als een percentage van de knowhow, omdat zowel de probleemoplossing als de knowhow onafscheidelijk zijn. Dit komt omdat mensen denken en handelen naar wat ze weten.

Probleemoplossing heeft twee dimensies:

1. De omgeving waarin het denken plaatsvindt, dus hoeveel factoren spelen er een rol bijvoorbeeld.
2. De uitdaging die komt uit het nadenken over het probleem. Dus hoe ingewikkeld is het.

Factor 3. Verantwoordelijkheid

De verantwoordelijkheid die je hebt voor de actie en voor de gevolgen van die actie. Het is het gemeten effect van de taak op de eindresultaten van de organisatie. (Note RR: dit is wat mijn meeste interesse heeft, wat verdienen we er aan?) Het heeft drie dimensies in de volgende volgorde van belangrijkheid:

• a) Vrijheid om te handelen: de persoonlijke, procedurele of systematische begeleiding of controle van acties in relatie tot de primaire nadruk van het werk.

• b) Job impact op eindresultaten: je hebt wel of geen invloed op acties die nodig zijn om resultaten te produceren binnen jouw deel van het werk.

• c)  Omvang of impact: het gedeelte van de totale organisatie wordt omvat door de jouw deel van het werk. Waar mogelijk wordt de omvang uitgedrukt in jaarlijkse financiële cijfers die het primaire aandachtsgebied, je eigenlijke werk, van de functie vertegenwoordigen. Het komt in vier soorten (subfactoren) van impact: (c.1) Primaire impact op de eindresultaten waar de verantwoording weinig gedeeld wordt met anderen vanwege de eigen onafhankelijk te nemen beslissing. (c.2) Gedeelde impact van de ondernomen actie met deelname van anderen (behalve leidinggevenden en ondergeschikten). (c.3) Bijdrage door middel van adviserende of faciliterende diensten aan de mensen die bij de actie betrokken zijn. (c.4) Impact op afstand, door het verstrekken van informatie over andere incidentele diensten voor gebruik door de mensen die bij de actie betrokken zijn.

Verder nog

Naast deze drie factoren van functie-inhoud, kunnen aanvullende schalen worden gebruikt om factoren te beoordelen met betrekking tot de context waarin je het werk moet doen: bijvoorbeeld onaangename werkomgeving, gevaren, fysieke eisen, zintuiglijke aandacht, enz. Wanneer dergelijke factoren belangrijk zijn voor de banen in kwestie, worden schalen gegenereerd om hun beoordeling in de context van de organisatie mogelijk te maken.

Afsluiting

Dit is een zeer korte uitleg van iets dat vele weken in beslag kan nemen.

Oproep

Werk je bij een bedrijfs dat een duidelijk functiehuis heeft en met Hays of een andere methode werkt zou ik het leuk vinden wat van jouw persoonlijke ervaringen daarmee hier bij te zetten. Dus wil je me dan bellen? 06-248.400.06

Rudolph

Extra notities

Ontstaan van de Hay methode

Er waren twee systemen de puntenmethode, uit 1924, en een tweede systeem uit 1926, de factorvergelijkingsmethode, die uit de puntmethode is geboren. De Hay-methode is onstaan door die twee methodes samen te voegen. Het kostte Hay en zijn werkmedewerkers zo’n 25 jaar om deze alternatieve methode te ontwikkelen in zijn definitieve vorm.

Waarom ontstaan?

Destijds was er een dringende behoefte aan een nieuw systeem of een nieuwe methode om management- en technische functies op hoog niveau (uitvoerende functies) te meten. Dit vereiste verschillende antwoorden op managementdenken en het vermogen om management- en technische functies op hoog niveau (uitvoerende functies) te meten. In 1951 (en in reactie op de vraag van de Owens – Illinois Company – VS) ontwikkelden Hay en zijn collega (Dale Purves) een nieuw plan of schema genaamd de “Guide Chart – profile Method” hiervoor.

Gebruik in de wereld

Het Hay-systeem van de Management Consultants Guide Chart – Profielmethode, heeft door de jaren heen toenemende geloofwaardigheid gekregen wanneer toegepast op de hoogste managementniveaus of uitvoerende functies. Cijfers over het gebruik: in Mello, JA, (2000) laat zien dat wereldwijd meer dan 5.000 organisaties in meer dan 30 landen het gebruiken en in Armstrong & Murlis (2007) zien meer dan 7.000 organisaties (klanten) in 93 landen en in Mondy, RW (2012) ongeveer 8.000 organisaties die het systeem gebruiken.

Niet voor hogere niveau’s.

Hay schrijft in zijn artikel ‘salaris vaststellen voor leidinggevende functies’ (1958) dat zijn methode van punten geven op functies niet effectief blijken te zijn wanneer ze worden toegepast op de beoordeling van managementfuncties en technische functies op hoog niveau. Voor hem is het puntenplan (systeem) gewoon niet geschikt voor het evalueren van topmanagementtaken, omdat ze ofwel “te complex” zijn of een product zijn van het principe dat het “de man (wie) de taak is” is. Met andere woorden, volgens Hay is het puntenplan niet in de eerste plaats bedoeld om hoge managementposities te meten of te beoordelen en maakt het dus geen gebruik van ‘managementdenken’.

Kritiek

Subjectief. Het Hay-systeem is niet zonder critici. Veel van de kritiek komt voort uit de aard van systemen die menselijke activiteit evalueren. Het probleem met dergelijke schema’s is dat ze het risico lopen in meer of mindere mate te worden vervormd door de subjectieve vooringenomenheid (onbewust of anderszins) van degenen wier rol het is om ze toe te passen. Daarbij dreigt de functiebeschrijving en de puntwaarde te vallen onder het standpunt van de analist en de beoordelaar, die op hun beurt zullen worden afgeleid uit hun verschillende niveaus van vaardigheden, ervaring en training. Hieruit volgt dat dit subjectieve variabelen introduceert die niet gemakkelijk uit te rekenen zijn, op welk punt de criticus weinig moeite zal hebben om de betrouwbaarheid van dergelijke schema’s in twijfel te trekken.

Kostbaar. Het is veel werk om een hele organisatie in kaart te brengen op deze manier.

MEER lezen? Hoe je jouw waarde kan zien door de ogen van je manager of HRM afdeling via het 9Grid model. Ken je dat al?

https://rudolphsnews.com/tools/9grid-en-pop/

Bronnen

Foto for hire: Photo by Clem Onojeghuo on Unsplash

Foto Now hiring: Photo by Free To Use Sounds on Unsplash