Amazon gaat iedere prime member gratis levering de dag later garanderen. Maakt niet uit welk bedrag de bestelling is. Dus zelfs een potlood van 1 euro gaat gratis geleverd worden. Welke impact gaat dat op de Retail industrie hebben? Welke gevolgen ook voor iedereen die aan Amazon levert.

Customer, Convert, Collaborate is dan een sterkte techniek. En kansen goed in kaart te brengen met ‘eco-mapping’.

Intermezzo

De Niko groep is de marktleider in België voor alle stopcontacten en andere schakelapparatuur. Is in twaalf landen actief. De eigenaar/directeur was de 3e generatie. De oprichter, zijn overgrootvader dus, had de firma opgericht en de fabriek en kantoren staan nog steeds in Sint Niklaas in België, dat ligt iets rechts van Antwerpen. De firma beheerst 95% van de markt in België, er is geen stopcontact dat je ziet dat niet van Niko komt. De firma maakte al jaren winst, en al lange tijd, de firma vierde dit jaar zijn honderd jarig bestaan. Uitsluitend dankzij resllers denk ik en een enorme marge op de producten.

Deurbellen die wachten op een naamplaatje van de bewoner, vermelden ook de Niko er woont. Een grappig iets. Maar deurbellen zijn steeds meer interactief, onderdeel van een pakket, geleverd door andere partijen dat de aannemer. De firma kwam wel om in het geld, de winst klosten tegen de muren zo zeiden we, maar innovatief blijven essentieel.

Eco-mapping

Eco-mapping deed ik voor het eerst in samenwerking met Prof Marion Debruyer met mensen van de Niko groep. De Niko spullen worden uitsluitend via resellers verkocht. Aannemers, elektriciens etc. Hoe hou je dat marktaandeel vast? En hoe dat in de expansie naar andere landen aan te pakken. Een reseller netwerk opzetten kost veel geld. Het alleen proberen dat leek ook niet meer verstandig, de krachten in de markt werden steeds groter. Als je me spreekt kan ik er verder over uitweiden, voor nu kan ik vertellen dat de oplossing lag in samenwerking zoeken en extra producten in een bundel zetten, bijvoorbeeld door de sensoren markt te betreden. De innovatie strategie blijft sterk van Niko en het budget dat men elk jaar zal spenderen bedraagt 10 miljoen euro.

Waarom maak je een eco-map?

Om inzichtelijk voor je te maken wie er rond jouw firma actief zijn. En dat inzicht dan te gebruiken om een doorzicht te creëren. Met welke partijen je zou kunnen samenwerken (Collaboreren) om zo een conversie te maken naar over een nieuwe producten set, een nieuwe sales aanpak etc.

Hoe pak je het aan?

• Stap 1. Neem een A3 of A4 vel, zet je firma naam in het midden.
• Stap 2. Zet er alle partijen rond die direct of indirect met je firma te maken hebben.
• Stap 3. Zet per partij een cirkel met een kleur rond. Groen=wil waarschijnlijk samenwerken, oranje=moet overgehaald worden, rood=concurrent of potentiele toetreder. Geen kleurtjes bij je, zet dan + of – of +/- bij de partij.
• Stap 4. Bekijk de plaat, welke samenwerking zie je mogelijk aan de horizon. Denk hier ook aan de 3 minuut regel: wat doet de klant drie minuten voor en na de aankoop van je product of service, past daar een samenwerkende partner bij?
• Stap 5. Bespreek met iemand die naast je zit. Bespreek op kantoor. 
• Stap 6. Finaliseer. Zet er acties op.
• Stap 7. Voer uit. Evalueer. Stel bij.

Veel lees en werk plezier!

Rudolph

#innovatie #strategisch management #sales

Hieronder nog een tekst uit het boek. Is niet helemaal volgens de copywrite regels, maar hoop maar dat dit door de vingers gezien kan worden. Het promoot het boek ook. Nu ook te koop via Amazon als e-book overigens.

Uit het boek ‘Customer Innovation’ van Prof. Marion Debruyne:

Drie essentiële capaciteiten

Fundamenteel voor klantgerichte innovatie gaan houdt in dat je het hele bedrijf innoveert in functie van de klant. De eerste capaciteit die nodig is voor klantgerichte innovatie is contact maken met de markt en de buitenwereld continu naar binnen brengen. We schetsen drie stappen die nodig zijn om de capaciteit voor klantgerichte innovatie te ontwikkelen. Bij elk van die drie stappen gebruiken we drie verschillende lenzen. De eerste lens focust op bestaande klanten. Door de banden met de klantenbasis aan te halen verzekeren bedrijven zich van continue feedback, zodat ze de vinger aan de pols kunnen houden om veranderende eisen van de klant op te pikken en om zoveel mogelijk waarde te halen uit hun relatie met hun klanten. Dat doen ze aan de hand van 5 verschillende dingen: (x) een constante feedbacklus, (2) zich in de klant verplaatsen om die te begrijpen, (3) ze gebruiken alle beschikbare informatiebronnen, (4) ze gebruiken Klanten als bron van ideeën en (5) ze gebruiken klanten als ontwikkelaars. De tweede lens zoomt uit van het huidige productaanbod naar de volledige customer journey. In plaats van inzicht te proberen krijgen in behoeften in verband met de eigen producten, richt klantgerichte innovatie zich op her resultaat dat klanten willen bereiken.

Elke stap op het pad naar dit resultaat is een gelegenheid om waarde voor de klant toe te voegen en te innoveren. Met de derde lens zoomt her bedrijf nog verder uit om aan de rand van de markt signalen van nakende verandering op te pikken. Met de derde lens kunnen bedrijven aan de valstrik van tunnelvisie ontsnappen. Door die drie lenzen te gebruiken en constant in en uit te zoomen ontwikkelen bedrijven een totaalbeeld van de markt waardoor ze diepgaande banden met de klant kunnen opbouwen en tegelijkertijd op nieuwe marktevoluties kunnen anticiperen.

De drie lenzen die we gebruiken, zijn zowel reactief als proactief. De eerste lens helpt om onmiddellijk te reageren op nakende veranderingen in verband met wat klanten eisen. Ze stelt je in staat de behoeften van bestaande klanten constant in de gaten te houden en die klanten dichter bij her bedrijf te brengen. De tweede lens helpt ons om een breder beeld te krijgen vanuit het standpunt van de klant: het gaat niet om onze producten of diensten, maar om wat klanten via onze producten en diensten willen bereiken. Met de derde lens anticiperen we op de grote veranderingen die onze markt in de toekomst zullen beïnvloeden.

Door de drie lenzen te gebruiken, stellen we ons drie verschillende vragen.

Een bank kan zich bijvoorbeeld de vraag stellen:

Lens 1: Wat verwachten bestaande klanten van ons? Moeten we chatdiensten gebruiken om klanten op zondag te helpen?

Lens 2: Kan een eenvoudig, puur online kanaal aanbod tegemoet komen aan de behoeften van een bepaald marktsegment.

Lens 3: Zal de telefoon alle betaaltransacties vervangen?

Bedrijven moeten de drie lenzen constant gebruiken om op de hoogte te blijven van klantenbehoeften en ontwikkelingen in de markt. Het toegenomen bewustzijn en de waakzaamheid van klanten een heleboel kennisbronnen die we kunnen aanboren. Maar ze zijn nutteloos maakt het bedrijf geen gebruik maakt van de kennis die ze hebben. 

Stap 1 – Connect: die stap is bedoeld om je wakker te schudden, om constante alertheid te ontwikkelen. 

Stap 2 – Convert: daarbij gaat het er om die alertheid in actie om te zetten. Het heeft geen zin contact te maken met klanten en nieuwe marktevoluties op te sporen als je niet bereid bent aan de hand van die informatie je aanbod te veranderen. Dat gebeurt op drie niveaus die overeenkomen met de drie lenzen die we in elk deel van dit boek besproken hebben. Elk van die niveaus heeft een diepe impact op het businessmodel van her bedrijf en voert het verder weg van de staat waarin her zich oorspronkelijk bevindt Lens I behandelt constante micro-innovatie . Een dag zonder verandering is een verloren dag’ is de mantra. Hier focussen we op het bedienen van bestaande klanten, met ons bestaande businessmodel. Lens 2 richt de focus op klantengroepen. Innovaties worden gestuurd door her oplossen van klanten hun problemen en niet door het benutten van de eigen capaciteiten. Om dat te doen moeten bedrijven hun comfortzone verlaten. 

Lens 3 tot slot beschrijft hoe je je businessmodel moet vernieuwen om nieuwe markten te vinden en te bereiken. Klantgerichte innovatie betekent dat we dat soort innovatie vol overtuiging in de armen sluiten, zonder bang te zijn voor kannibalisatie.

Stap 3 – Collaborate. Dit gaat over samenwerken om innovatie mogelijk te maken. Met Lens i kijken we opnieuw dieper in her bedrijf zelf en bieden we het bedrijf de kans een cultuur van hechte banden met de klant te smeden.

Het succes schuilt in het succesvol mobiliseren van twee parameters: de klanten en de werknemers. Met Lens 2 ontwikkelen we een beeld dat zich niet tot onze eigen producten beperkt, het richt zich op het doel van de klant en de processen die hij gebruikt om dat doel te bereiken. Het cre6ren van nieuwe klantoplossingen dwingt bedrijven er daarom vaak toe hun comfortzone te verlaten en nieuwe competenties te ontwikkelen. Soms zijn ze niet in staat die competenties zelf te ontwikkelen of kunnen ze die niet snel genoeg ontwikkelen. In dat geval is bet beter de krachten te bundelen met iemand anders die de vereiste middelen of competenties wel bezit. War ze zelf ontbreken, wordt opgevuld door met partners samen te werken.

Bedrijven versterken dus elkaars sterke punten om klantgerichte innovatie mogelijk te maken. Maar ze versterken ook hun eigen sterke punten door ervoor te zorgen dat zij achter het stuur blijven zitten als deel van het ecosysteem waarin ze actiefzijn. De assets die ze versterken, kunnen zowel gebaseerd zijn op technologie als op een markt. We bespreken verschillende gevallen waarbij op de markt gebaseerde assets, zowel stroomafwaarts als stroomopwaarts, de bron van een concurrentievoordeel worden. Die op de markt gebaseerde assets kunnen gebaseerd zijn op toegang, informatie of ervaring. Bij samenwerken gaat her er dus om de eigen assets te benutten en zo op te wegen tegen de bijdragen die anderen leveren aan het ecosysteem dat een klantoplossing biedt.

Welke waarde heeft het om het totaalbeeld van her schema connect-convert-collaborate te bestuderen? Het schema benadrukt dat al die stappen intrinsiek met elkaar verbonden zijn. Contact leggen met klanten (connect) moet leiden tot het omzetten (convert) in veranderingen en innovaties, anders is het een zinloze oefening. Innovaties dwingen ons dan weer om samen te werken (collaborate), zowel intern als extern. De drie stappen – connect-convert-collaborate – vormen een keten die zo sterk is als zijn zwakste schakel. Als we de verbindingen tussen die stappen zien, worden we gedwongen na te gaan of we ons wel zo organiseren dat die verbindingen tot stand komen. Het behoedt ons voor geïsoleerde initiatieven waarvan bet resultaat onvermijdelijk een ontgoocheling zou zijn.

Maak een diagnose van je bedrijf

De drie lenzen verschillen wat betreft de mate waarin we een duidelijk beeld krijgen. Ze variëren van een laserscherpe focus wanneer we lens x gebruiken tot wazige beelden wanneer we lens 3 gebruiken. Door de drie lenzen samen te gebruiken zorgen we voor een wisselwerking tussen de diepte en de breedte van het beeld dat we creëren. Bij lens i gaat her om het opbouwen van diepgaande contacten met bestaande klanten. Bij lens 2 gaat het om het ontwikkelen van een beeld dat verder reikt dan ons eigen product, onze eigen dienst en gaan we na welke functie die voor klanten vervullen. Bij lens 3 gaat het om intense nieuwsgierigheid naar nieuwe, ontluikende opportuniteiten aan de rand van onze huidige markt.