Rubric

De rubric van Strategisch Management is opgesteld met de Studiegids in gedachte. De rubric is gemaakt door het docententeam en die doen hun best een goede calibratie te doen, dus af te stemmen wat wie vindt wat betreft niveau, uitleg etc. Hieronder een link naar de rubric en een uitleg van hoe Rudolph’s die Rubric leest. Vraag me er steeds naar als je er vragen bij hebt.


Rubric – En RR’s gedachte

Inleiding – algemeen voor alle vakken in het 3ejaar.

Strategisch management is een opleiding op NLQF niveau 6. Dat is een formele organisatie en een formele benaming en inschaling. Het zegt: dat de Context van Kennis, Vaardigheden en Toepassen van kennis moet gebeuren in ‘Een onbekende, wisselende leef- en werkomgeving, ook internationaal.’

In dat licht moet je dan ook de gehele rubric lezen. De invulling van je werkstuk moet bij deze context passen. Dus het vraagstuk gaat onbekend terrein op. Het terrein is niet statisch maar wisselend en werkt in op je privéomstandigheden (reflectie etc) en je werk en ideaal gesproken heeft internationale aspecten.

De manier waarop je het werkstuk maakt is ook belangrijk. De Rubric staat dat bij het onderdeel Professioneel vakmanschap. Herhaal het hier nog eens:

Punt 1: Werkt samen met gelijken, specialisten en niet- specialisten, leidinggevenden en cliënten.

RR’s gedachte hierbij: zoek mensen op buiten je standaard werk en vriendenkring. Ga eens naar een beurs en neem daar visitekaartjes mee van mensen die je sprak.

Punt 2: Draagt verantwoordelijkheid voor resultaten van eigen werk en studie en het resultaat van het werk van anderen.

RR’s gedacht hierbij: Er is een planning die gebruik maakt van de tijd gedurende de lessen, dus niet de ‘5 voor 12 tijd’. Als ik tijd heb en jij niet, verwacht dan niet dat ik tijd heb als jij dat hebt. Mijn sterke advies is op de helft van de cursus ook de helft van je werkstuk te hebben. En aan het begin redelijk snel de structuur van je werkstuk helder te hebben. Voor mijn zullen die moment meetellen bij het assessment aan het eind.

Punt 3: Draagt gedeelde verantwoordelijkheid voor het aansturen van processen en de professionele ontwikkeling van personen en groepen.

RR’s gedacht hierbij: Zie de skills lijn lessen. Hier komt het groepswerk terug. Ik zie je actief participeren in de leergroepen. Hoezeer je wellicht in het begin daar het nut van inziet, maak het leuk en efficiënt. Het hoeven gaan uren en weekend lange vergaderingen te zijn. Stem af en hou de groepsdynamiek in het oog. Me uitnodigen voor informele denk, praat en koffie momenten van de leergroep mag je altijd doen. Eens naar Antwerpen komen om dat daar te doen, nog beter!

Verder nog vind ik Professioneel Vakmanschap ook:

– Op tijd in de les zijn. Als later, stil binnen komen, en gaan zitten zonder veel gedoe.

– Materiaal bij je hebben: pen, papier, eventueel PC.

– Actief luisteren en participeren, of als even geen energie, in de kantine gaan zitten.

– Als je eerder weg moet, me dat even te laten weten. Dan kan ik daar eventueel pauze op inrichten.


Dan de specifiek rubric voor Strategisch Management in detail even doorlopen: De Rubric schrijft:

Onderdeel “Positiebepaling (diagnose): analyseren en evalueren van de strategische positie van de organisatie”.

Je bent in staat om de huidige strategie van de organisatie (impliciet of expliciet) te analyseren en om een oordeel uit te spreken over de mate waarin de strategie op lange termijn (5-10 jaar) bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie en/of het creëren – en behouden van een houdbaar concurrentievoordeel en/of het behalen van de maatschappelijke doelstelling van de organisatie, gegeven de (mogelijke) ontwikkelingen in de omgeving. 

RR’s gedachte hierbij:

‘je bent in staat’. Hier lees ik dat je zelfstandig in staat bent. Dus met coachwerk van mijn kant erbij, maar wel zelfstandig.

‘de huidige strategie’. Dan heb je dus de huidige strategie in beeld. Dan heb ik wat vragen a) Hoe breng je de huidige situatie in beeld? Vertel me welke mogelijkheden je zag, welke modellen, om dat te doen. En welke koos je en waarom? b) hoe ziet het model er uit? hoe kwam je aan de inhoud van het model, door interviews, of iets anders? Waar ga ik dat vinden? c) welke stakeholders zaten in die strategie?

‘te analyseren’. Hoe zette je jouw analyse vermogen aan. Gebruikte je de methode van de hoeden van Bono, of andere manieren om te analyseren?

‘oordeel uit te spreken’. Welk oordeel heb je? Waarom? Zit in dat oordeel jouw eigen bias en welke dan?

‘de mate waarin….omgeving’. Trends in je industrie. Trens intern in de organisatie. SWOT en dan toegepast. Interne capabilities. Rol van CEO en medewerkers, waar liggen hun capabilities. Visie en mission van bedrijf.

Onderdeel – Strategische opties genereren 

Kwaliteit van de strategische opties

  • Draagt de kandidaat voldoende en relevante alternatieven aan voor de oplossing van de probleemstelling? 
  • Is de kandidaat in staat om vernieuwend te denken?

Toelichting:

‘Draagt de …probleemstelling’ Voldoende = xyz. Relevante = zie uitleg rond verschil causaliteit verband en xyz verband. Oplossing > hoe en waarom is het een oplossing. Wie zegt dat ook?

‘Is de kandidaat in staat om vernieuwend te denken?’. Vernieuwend. Bewijs me a) wat oud denken was bij jou en jouw firma en jouw industrie. Gebruik daarvoor een theoretisch denkmodel, wellicht een die inhaakt op de 10 modellen van strategisch management volgens het boek Strategie Safarie, b) wat zijn denktrends algemeen, bewijs me die met modellen die je hebt van bekende thought leaders, c) wat voor denkwijze hou jij er op na?

Onderdeel – Strategische keuze en advies

Kwaliteit van de gekozen strategische oplossing: 

– Kan de kandidaat goed onderbouwen waarom hij tot de gekozen optiekeuze, de oplossing, is gekomen? 

RR’s gedachte hierbij: goed onderbouwen is met meer dan twee argumenten. En de argumenten staven mekaar, er kan ‘triangulatie’ plaatsvinden. Optiekeuze is meer dan twee opties. De oplossing is een oplossing die door stakeholders geaccepteerd gaat worden.

– Is de gekozen oplossing Suitable, Feasible en Acceptable (SFA) ofwel relevant, realiseerbaar en aanneembaar? RR’s gedacht hierbij: Zie het materiaal bij de SFA. Meer dan genoeg leeswerk hierover.

– Wordt de optiekeuze voldoende financieel en organisatorisch (praktisch-operationeel) onderbouwd? RR’s gedacht hierbij: voldoende financieel is een kosten/baten analyse van meer dan 10 items minimaal aan iedere kant. Zowel kwantificeerbare zaken als niet-kwalificeer bare zaken waar je dus een inschatting van maakt die een vorm van logica heeft. Bijvoorbeeld met benchmarking of bestpractices.

– Financiële onderbouwing: is een business case beschikbaar (rondrekening kosten-opbrengsten-EBIT)? RR’s gedachte hierbij: volg de instructies zoals die er voor bedrijfskunde zijn gegeven. [RR: check even of die er zijn geweest en in welke vorm]

– Heb je de mogelijke risico’s in kaart gebracht en een ‘fall-back optie’ (plan B) uitgewerkt? RR’s gedachte hierbij: Risico in kaart brengen, zie Price2 project methode of andere modellen hiervoor. Volg die en vertel me welke methode je koos en waarom. Plan B is plan B.

Onderdeel – Strategische implementatie

Kwaliteit van het implementatieplan:

– Geeft de kandidaat aan op welke wijze de gekozen oplossing gerealiseerd kan worden? RR’s gedachte: planning, Chantt chart, kritische pad analyse, haalbaarheidsstudie, test gedaan, design thinking, etc.

– Specificeert de kandidaat welke middelen hiervoor benodigd zijn? RR’s gedachte: lijst uit middelen, waarom, welke inzet, wanneer, etc.

– Specificeert de kandidaat of en zo ja, welke organisatorische implicaties hiervoor benodigd zijn? RR’s gedachte: change management model. Uitleg van keuze. Invulling van het model in tijd, resources, middelen, verwachte effecten.

– Vertaalt de kandidaat de activiteiten in een financieel overzicht? RR’s gedachte: zie al eerder genoemd.