Clayton Cristensen

Management goeroe – Clayton Christensen

Versie 1 november 2020

Achtergrond

Clayton Christensen was een academicus en consultant die de theorie van de ‘disruptieve innovatie’ ontwikkelde. Het wordt een van de meest invloedrijke business ideeën gevonden van de 21e eeuw. Hij werkte bij de Boston Consulting Group en aan de Harvard Business School als Professor van Business Administration. Die positie bereikte hij in een snel tempo, na zes jaar werd die al benoemd als professor, schijnbaar snel voor zo een benoeming.

Hij richtte Rose Park Advisors op, genoemd naar de wijk waar hij opgroeide, en Innosights. Bij die laatste firma kan je goed materiaal vinden op hun website. <zie ook blog>

Onlangs overleed deze management denker.

Waarom bekend?

Het boek ‘Het innovatie dilemma’. Kern daarvan is ‘de bevinding dat beter management, harder werken en minder domme fouten maken, niet het antwoord is op het innovatiedilemma.’ Ook schrijft hij: ‘We hebben ontdekt dat sommige zeer competente topmanagers in hun oprechte zoektocht naar winst en groei, in sommige uitzonderlijke succesvolle bedrijven, met behulp van de beste managementtheorieën, hun firma’s naar een mislukking hebben geleid.

Eenvoudig gezegd. Er is geen gouden bullit om een firma innovatief te maken.

Concepten

Uit het boek ‘Het innovatie dilemma’ haal ik de punten aan die Christensen als samenvatting noemt uit zijn onderzoek en analyses.

1. Het tempo van de vooruitgang die markten vragen of kunnen absorberen kan verschillen van de vooruitgang die door de technologie wordt aangeboden.

> RR note: De technologie om te kunnen telefoneren via het internet bestond al jarenlang voordat telecom bedrijven dat gingen aanbieden. Logisch, want het zou hun verdienmodel van inkomsten via het koperdraadje als apart signaal verminderen. Ook anno 2020 is Voice over IP, nog niet algemeen in gebruik. 

Teams als chat en vergadermiddel en varianten daarvan bestaat ook al vele jaren. In corona tijden hebben dat soort platformen een boost gekregen. Dus door externe omstandigheden. Iedereen die het goed kon voorspellen zetten zijn firma daarop in. Of firma’s die wendbaar zijn en dat als interne capaciteit hebben konden strategisch snel veranderen.

2. Het leiden van innovatie spiegelt het middelentoewijzingsproces: innovatievoorstellen die de fondsen en mankracht krijgen die zijn nodig hebben kunnen slagen. Projecten waaraan een lagere prioriteit wordt toegekend, hetzij formeel, hetzij de facto, kwijnen weg door gebrek vaan middelen en hebben weinig kans op succes.

> RR note: let op de zin ‘hetzij formeel, hetzij de facto’: Formeel, dat het senior management het afgekeurd heeft. De Facto is dat het wel goedkeuring heeft gekregen, maar geen medewerking op lagere niveaus. En dan kwijnt zo een project ook weg want leidinggevende zijn al met iets anders bezig en hebben geen zin steeds maar een project opnieuw van ‘bazen macht’ te voorzien. Politiek gezien loopt men dan of het afbreukrisico dat het project niet doorgaat (dat is het geval als het een project met hoge zichtbaarheid is) of een afbreuk risico als je te lang aan iets blijft trekken.

3. Zoals er aan elk innovatieprobleem een middelentoewijzingskant is, is er aan de andere kant het probleem om de markt en de technologie aan elkaar te koppelen. Bedrijven kunnen dat met bekend producten, maar die vaardigheid is soms nutteloos bij ontwrichtende technologieën. 

> RR note: Dus je bent bekend en daarom is de acceptatie graad groter en sneller bij klanten. Ze accepteren wel iets nieuws van Apple. Maar is het helemaal iets nieuws, Apple gaat ineens ook zelfreinigende toiletten verkopen, dan is de vaardigheid van Apple om iets in de markt te zetten, niet van grote waarde. Apple probeerde het toch ook met zelfrijdende auto’s. En wat kwam daarvan?

4. De vaardigheden van de meeste organisaties zijn veel gespecialiseerder en specifiek aan de context gebonden dan de meeste managers geneigd zijn te geloven.

> RR note: Ook hier kan voorbeeld van Apple die zelfrijdende auto’s wilde gaan maken een voorbeeld zijn. Intern kreeg men dat toch niet verkocht aan de organisatie zo laat ik me vertellen. Dus daarom stopte men er mee. 

5. In veel gevallen is er gewoon geen informatie voorhanden die nodig is om grote en doorslaggevende investeringen te doen als men te maken krijgt met ontwrichtende technologie.

> RR note: Daarom dat de financiële kant van strategie bedrijven ook zo belangrijk is.

6. Het is niet verstandig om een alles insluitende technologiestrategie te adopteren, altijd leider of altijd een volgeling te zijn. Het is nodig dat bedrijven verschillende posities innemen. Ontwrichtende innovaties brengen significante voordelen met zich mee voor de voorste gelederen. Leiderschap is belangrijk. Er is vrij krachtig bewijsmateriaal dat bedrijven die vanuit strategische overwegingen consistent marginale verbeteringen doorvoeren om de technologische prestaties te verbeteren, het net zo goed doen als bedrijven die vanuit strategische overwegingen grote technologische sprongen maken waardoor zijn toonaangevend zijn in de sector.

> RR note: Dus met kleine stapjes vernieuwen is ook ok.

7. Er zijn forse hindernissen met betrekking tot toegang tot een markt. Het is echter karakteristiek dat bijna al de formuleringen rond drempels in de toegang gerelateerd zijn aan zaken zoals activa of middelen die moeilijk te verkrijgen of te kopiëren zijn. Misschien is de krachtigste bescherming die kleine nieuwe firma’s genieten als zijn de opkomende marketen voor ontwrichtende technologieën vormen, is het feit dat zij iets doen dat voor gevestigde leider onlogisch is.

> RR note: Een drempel was lang het bezitten van geld of de toegang tot de kapitaal markt. Dat is al lang niet meer een sterke positie. Vele zijn de voorbeelden waar mensen met een idee de venture capital markt betreden en veel geld weten te verzamelen. En vaak blijkt het een ballon….. neem de vele voorbeelden als WeWork en zo. En de vele voorbeelden van bedrijven die jarenlang verlies maken. Die kennen de truc van iets dat elders onlogisch is namelijk hoge salarissen uitbetalen zonder dat je winst maakt. 

Concepten in de praktijk

De voorbeelden hierboven vertellen er al iets over.

Raakvlakken met andere theorieën

Die zijn voor een ander moment om in te vullen.

Wat kan je met deze theorie nu en in welk vak?

Finance&Control

  • Financial enginering is een vaardigheid die een concurrerend vermogen kan geven. (RR: voorbeeld van de cable cowboy Malone)
  • Toegang tot de kapitaal markt is een interne capability die belangrijk is.

Bedrijfskunde

  • Bijvoorbeeld het geheel strippen van een firma door alle niet essentiële afdelingen te verwijderen en alleen de idee denkers over te houden. 

Business IT & Management

  • IT is een enabler en digitalisering is van zichzelf al disruptief. Zie de cursus Digitale Transformatie of RR’s minor rond Business Model Innovatie.

Commerciële Economie

  • Kletsen en geld binnen halen op ideeën. En dan met veel poeha in de markt zetten is een methode.

HRM

  • Mensen zijn je belangrijkste bezitting en geven mogelijkheid tot innovatie. Zie ook de blog rond de oprichter van Pixar.

Vaste gegevens

Geboortejaar: 1952 in Salt Lake City. Overleden in januari 2020.

Bekend om: Innovator dilemma. En de nummer 1 zijn in 2011 en 2013 in de Thinkers 50. 

Bekendste werken: The innovators dilemma. Competing against Luck. Etc.

Werkvorm die mogelijk te gebruiken zijn in lessen

Assignment suggestie 1