Besluitvorming – Wat deed RR erin?

Inleiding.

In de cursus Grip op Besluitvorming ga ik argumenteren dat besluitvorming een methodologische aanpak kan hebben. Deze komt met name naar voren als we het gaan hebben over onderhandelen.

Maar naast een methode is het vooral de persoon die de besluiten neemt. Met ratio en gevoel. En met een bepaalde mindset.

Dit stuk gaat over de mindset die ik heb en waar die vandaan komt.

Twee delen:

  • Overheid en semi-overheid en mijn betrokkenheid en uitdagingen in besluitvorming.
  • Bedrijfsleven en besluitvorming op verschillende niveau’s en rollen.

Overheid en semi-overheid

SSH, Stichting Studenten Huisvesting

Situatie. Als jongere, zo rond mijn 19e was ik actief als bestuurslid van een studenten woningbouw vereniging, als student lid. In het bestuur moest namelijk een student zitten. Tevens was ik voorzitter van de vereniging die de huurders van die studentenwoningen. Het waren 6 grote flats, 13 verdiepingen en op elke verdieping twee keer 14 studenten, zeg ruim 2.000 huurders. En van vele, denk iets van 120 nationaliteiten. Voornamelijk woningen die door studenten werden gehuurd, maar ook woningen voor asielzoekers.

Waar zat daar de uitdaging in besluitvorming?

Draagvlak krijgen bij je medebestuursleden.

Zorgen dat je legitimatie had van je achterban, de huurders.

Zorgen dat je zichtbare resultaten had behaald die direct nut hadden voor je achterban.

Een positie innemen in een grote geheel.

Aanpak: Tijdschrift opgericht om alle huurders te bereiken, de Nestor genaamd. Zie link. Jaarlijkse vergadering ‘voorkoken’ en zorgen niet teveel leden in de vergadering te hebben.

Woonbond

Situatie. In Nederland waren deze studenten huisvesting organisatie niet verenigd in een landelijk verband. Samen met een paar ander bestuurders in Nederland werd de VBS opgericht, de Vereniging Bewoners van SSH’s. Ik organiseerde daar het administratief kantoor voor en nam er een medewerker voor aan.

Waar zat daar de uitdaging in besluitvorming?

Deze organisatie werd groot, rond de 20.000 leden. Verspreidt over Nederland. Elk jaar een Leden vergadering. Hoe krijg je al die besturen met hun achterban mee?

Aanpak: veel in de week leggen, lang de besturen in het land gaan en coalities vormen op onderwerpen.

Raadslid en fractie voorzitter in een randstad gemeente.

Situatie. Had op zich niets met politiek bedrijven. Maar in de serie ‘ooit gedaan in je leven’ en op aandrang van mensen in de politiek gestapt. Zeer kort. Was als raadslid zonder lid van een partij te zijn…..

Waar zat daar de uitdaging in de besluitvorming?

Ambtenaren. Het ambtenaren apparaat is/was zeer machtig. Door of je te bestoken met pakken papier en zo de besluitvorming te vertragen, of in de wandelgangen te bewerken of je uit te sluiten van informatie. Ook waren vele ambtenaren, werknemer in gemeente X en dan zelf raadslid in gemeente Y. Daarmee speelde ze onder een hoedje met iedereen.

Centrale politiek versus lokale politiek. In mijn tijd werden de WTC toren gebouwd in Amsterdam. In mijn gebied. Grote belangen. Kan er niet veel over schrijven, meer als we mekaar spreken.

Eigen belangen. Er waren vele eigen belangen. Een oom met een winkel, een collega met een tennisbaan, een etcetc.

Bedrijfsleven

Als medewerker.

Waar zat daar de uitdaging in de besluitvorming?

Voor mijn zat die in de balans tussen eigenwijs zijn, eigen ding doen en volgen wat de leiding als richtlijn zette. De verhouding bij me moest vaak 80% ik, dan 20% anderen zijn.

Vele voorbeelden van ‘recalcitrant gedrag’ kan ik geven.

Besluiten om het besluiten, zonder goede uitleg over doel of middelen heb ik steeds erg veel moeite mee gehad en dus ontlopen door steeds zelf de baas te willen zijn en te gaan worden.

Als medewerker in rol van project leider.

Als je een project moet leiden dat de firma brede ondersteuning nodig heeft, is dat voor de besluitvorming een leuke uitdaging. Deze rol deed ik altijd erg graag. Ik noemde het dat ik en de schaapshond en de schaapsherder rol dan vervulde.

Waar zat daar de uitdaging in de besluitvorming?

Aanpak. 1) Te zorgen dat de besluitvorming vooraf werd voorgekookt. 2) De macht van de agenda zetten en notulen maken inzetten. 3) Grote mate van dossier kennis hebben en iedere werkstroom zelf diep in verdiepen. 4) De sponsor en besluit makers in de stuurgroep op vaste momenten in een vast layout van informatie voorzien, dus een sterke PMO office runnen.

Als manager van een afdeling

Waar zat daar de uitdaging in de besluitvorming?

Mensen mee krijgen, hun laten besluiten wat ik wilde.

Aanpak. Hier werkte ik steeds snel naar draagvlak binnen de afdelingen en een duidelijke ‘bevel’ structuur. Elke week taken en verantwoordelijkheden bespreken en dat elk kwartaal organisatie breed doen was mijn aanpak en stokpaardje.

In de plaats van lunch serveren, de geur van gebakken brood door de zaak laten gaan. Of concreet een keer op de vrijdag om vijf uur het geluid van een blikje dat open getrokken wordt door het pand laten gaan.

Als directeur/eigenaar.

Als oprichter van een bedrijf, was besluitvorming makkelijk. Ik besloot, ik had er last van als het verkeerd besluit was en we hadden het voordeel als het een besluit was dat goed uitpakte.

Waar zat daar de uitdaging in de besluitvorming?

De balans tussen je eigen mening en die van anderen. En niet door managers heen managen.

In de directie.

Als lid van een directie team moet je team speler zijn. Niet mijn sterkste kant.

Aanpak. Veel uit eten gaan en de zetting zo maken dat de ander, maar belangrijker ik, in rust was om naar argumenten te luisteren.

Op Corporate niveau.

Als je medewerker bent van een hoofdkantoor dat in oprichting is. En het over meer dan 12 landen gaat in Europa, met in ieder land een krachtige CEO, dan is Corporate werk alle zeilen bijzetten.

Waar zat daar de uitdaging in de besluitvorming?

Legitimatie van je rol als corporate medewerker.

Aanpak. 1) Backing verzekeren van de hoogste in rang. Als je naar een dochtermaatschappij ging, zeker maken dat de CEO daar ok was met je komst en wist dat je kwam omdat zijn baas wilde dat ik er heen ging. 2) Door persoonlijk optreden respect afdwingen. Altijd op tijd zijn, altijd meer leveren dan gevraagd, nooit jezelf hoger opstellen, meedoen met de manier van het land, dus in Frankrijk iedereen een hand geven, in Polen de rangen kennen etc. 3) Spiegeltjes en kraaltjes, de onkosten rekening lichtje gebruiken om het leuk te maken.

In internationale zetting

Internationaal werken heeft vele voordelen. Mensen zijn divers, kunnen mekaar aanvullen, zijn vaak bereidt net wat harder te werken.

Waar zat daar de uitdaging in de besluitvorming?

Welke situatie ben ik niet echt mee op de hoogte of snap ik besluitvorming.

In crises situaties bij een overheid.

Crises situaties in het bedrijfsleven zijn op te lossen met meer tijd, meer mensen, meer geld. Maar denk dat dit bij de overheid zo niet werkt.

In panieksituaties in de zorg.

Hier is denk ik ervaring essentieel om op intuitie de besluiten te nemen.

Als het heel erg ‘polder landdagen besluiten moeten zijn’.

Met vele mensen een serie aan besluiten nemen, zonder dat er regie is in die besluitvorming… daar ben ik niet van, noch heb dat ooit zo meegemaakt. Als ik al meemaakte, dan vulde ik al snel en graag de regie functie in….

Rudolph

Februari 2021